EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES EN UNA PANDEMIA

Al momento en el Perú son relativamente pocos los casos de COVID-19, uno 314 oficialmente, como toda epidemia hay la posibilidad de que este número no crezca mucho más gracias a las medidas restrictivas del contacto social, y a la acción de los servicios de salud. Pero, si no es así, cuántos infectados más pueden llevar a que se amplíe el plazo del aislamiento social, y con ello todos los efectos sobre la economía y la vida de los más pobres.

Cada día que pasa es un sacrificio para el aparato público abocado a controlar la situación. Los militares y policías se arriesgan al contagio, pudiendo en cuarteles y comisarias contagiar a sus colegas. El personal de salud, lo pasa peor ya que puede llevar cada día el virus a su hogar. El personal que hace el recojo de la basura y la limpieza pública camina barrio por barrio a riesgo de infectarse.

En una cuarentena el país gasta los recursos y reservas de todos los peruanos, incluso se endeuda para atenderlos. Si todo esto dura poco en un corto tiempo los resultados económicos del aparato productivo peruano compensarán las pérdidas. Y todo volverá a la normalidad. Pero, ¿si no es así?

Quizás sea el momento de pensar en las organizaciones sociales de base, aquellas que fueron capaces de combatir el hambre y el terrorismo con la misma fuerza, y siempre triunfaron. Y refiero específicamente a las que tienen control territorial, tales como juntas vecinales, comités de regantes, clubes de madres, comités de vaso de leche, comedores populares, comunidades nativas y campesinas, rondas campesinas, etc.

Estas organizaciones tienen 7 capacidades muy útiles en el control de una epidemia, las que paso detallar:

1.       Organizar a la población para cumplir las tareas que el servicio público ya no puede atender, y hacer que la gente cumpla una serie de acciones como la limpieza, la vigilancia epidemiológica, el apoyo a los desvalidos, el aislamiento de los contagiados, o sospechosos de contagio, etc.

2.       Controlar el desplazamiento y actividades de las personas para reducir su exposición. Hay que recordar que un policía que controla la calle difícilmente conoce a la gente con la que se cruza, y viceversa. Sin embargo, en una organización social la gente se conoce, y sabe que seguirán viendo mucho tiempo después de esta epidemia. Esto hace que la capacidad coercitiva de una organización de base sea mayor.

3.       Informar tanto a la población como a los sistemas de salud y fuerzas del orden. Una organización puede llevar la información a sus miembros con rapidez y puede convertirse al mismo tiempo en una red de inteligencia sanitaria.

4.       Educar a la población sobre todo en las medidas de bioseguridad y prevención que necesitan saber, así como de otras estrategias para palear las dificultades que implique la epidemia, el aislamiento, entre otros.

5.       Asistir a los desvalidos, como parte del organizarse para atender la crisis que implica la epidemia, la solidaridad y la ayuda directa pueden ser conducidas desde organizaciones sociales.

6.       Alimentar. En el último de los casos los comedores populares, clubes de madres, comités de vasos de leche, ollas comunes o cualquier otro mecanismo solidario de alimentación puede palear el hambre que sufren las familias que viven de la informalidad o que son victimas del desempleo.

7.       Distribuir. Adecuadamente orientadas las organizaciones sociales de base pueden hacer llegar mediante padrones, los alimentos, medicinas, material de limpieza y otros bienes a cada familia, convirtiéndose en canales de distribución.

Hay barrios o localidades donde la enfermedad no ha entrado, y que podrían organizase para que no entre. Y al mismo tiempo mantener los servicios mínimos para una vida digna colaborando con el aparato público.

Es momento de pensar en el rol activo de la población.

CONFLICTOS POLÍTICOS O CONFLICTOS SOCIALES

El día de hoy, por una amable invitación de la Dra. Delia Muñoz, a la que alcanzo mi agradecimiento, hice una presentación en la Maestría en Solución de Conflictos de la Universidad San Martín de Porres, de la que soy egresado. En el marco de esta presentación surgieron preguntas con respecto a la validez de los términos “conflictos políticos” y “conflictos sociales”.

Sucede que habitualmente siempre me he referido a “conflictos políticos”, pero no porque el concepto “conflictos sociales” sea equivocado, sino porque los conflictos más relevantes para la vida pública tienen un fuerte contenido político. Normalmente los conflictos en los que me ha tocado participar o los que he estudiado han merecido la observación de aspectos como la lucha por el poder, la ideología, los actores políticos, la movilización de masas o los medios de la política.

Otro aspecto muy importante es que referentes internacionales como el Barómetro de Heidelberg se refieren a los conflictos relevantes para la vida pública como conflictos políticos, esto es desde disputas sociales hasta guerras.

¿Qué hay en un conflicto que nos hace pensar que es “político”?

El que sea un hecho político no lo hace bueno o malo, solo es una propiedad que podemos reconocer por las siguientes características:

1.       LA LUCHA POR EL PODER:

Normalmente la autoridad ejerce legítimamente el poder y para eso en muchos casos ejerce la fuerza. Cuando un grupo dentro de la sociedad disputa la capacidad de decidir que tiene la autoridad, bien sea mediante la incidencia o la violencia, esta luchando por el poder. Ya que esta luchando por la capacidad de imponer su voluntad sobre la sociedad, con lo cual esta disputando el poder de la autoridad.

En otros casos la lucha es más evidente porque el grupo en conflicto busca reemplazar a la autoridad o subvertir el orden.

2.       LA IDEOLOGÍA:

Las ideas que subyacen a algunos conflictos se fundan en ideologías políticas, a las que podemos reconocer por sus premisas. Estas nos revelan las tendencias de los líderes y nos ayudan a comprender el mapa soluciones que pueden ser aceptadas o rechazadas.

3.       LOS ACTORES POLÍTICOS:

Al observar podemos encontrar autoridades, líderes de diferentes tipos como: líderes de opinión, lideres de masas, lideres carismáticos, etc. Junto con ellos podemos encontrar cuadros políticos de especialidades como la ideología, la formación de cuadros, la movilización de masa, la captación de militantes, prensa y propaganda o gestión de gremios.

4.       LA MOVILIZACIÓN DE MASAS:

En cuanto a la movilización de masas podemos reconocer el uso del mercado de expectativas o el mercado de influencias. El uso alterno de la masa en campañas electorales, incluso la movilización de militantes organizados o la movilización por intimidación.

5.       LOS MEDIOS DE LA POLÍTICA:

En cuanto a los medios de la política podemos reconocer las luchas simbólicas, la gestión de la prensa y propaganda, la incidencia, la intriga, y otros tantos medios que ya habrá otro momento de explicar.

BUSCAR MEJORES OJOS UN ATAJO EN LA SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO MULTI-ACTOR

Cuando trabajamos en una zona en particular afinamos nuestros sentidos al punto que distinguimos con rapidez a los actores, los procesos sociales, cambios en los planos de la realidad, los mapas de poder, y los medios políticos utilizados. Pero en otros casos nos ha tocado participar de manera cotidiana en procesos muy diversos. Me acuerdo un día estar en Chalhuahuacho, y dos días después en Pichanaqui, o en Chiclayo. Es decir, en lugares geográfica y culturalmente muy distintos.

Aun cuando cambiar continuamente de realidad social, y participar en diferentes tipos de conflictos nos puede ayudar a afinar nuestros sentidos, creo que confiar solo en lo que uno ve es un error. Por eso normalmente he enviado a zonas de conflicto a las personas que pueden ver más y mejor. Cuando he tenido un conflicto con nativos amazónicos he enviado a los especialistas acompañados de otros nativos miembros del equipo, porque comprendía que ellos verían cosas que el resto de los profesionales no podrían ver.

Por ejemplo, un amigo me contaba que mientras negociaba con nativos en contacto inicial pudo notar que los ciertos niños tenían tuberculosis y su respuesta fue cortar el diálogo e iniciar la atención inmediata de estos niños. Este giro de timón acabo con el conflicto porque los nativos agradecieron su sensibilidad y buen criterio.

Hay también quienes con facilidad pueden distinguir entre foráneos y locales, entre líderes y manipuladores, entre consenso e intimidación, o entre un proceso espontáneo y uno inducido.

Hay muchas cosas que una persona familiarizada con una cultura puede ver, pero dos son sumamente importantes:

1.       LA COMUNICACIÓN NO VERBAL:

Durante un diálogo, una protesta o una negociación, los actores que uno tiene al frente comunican muchas cosas de maneras no verbales. Las personas en grupo nos comunicamos permanentemente, y decimos cosas como a qué subgrupo pertenecemos, que nos estamos organizando para hacer algo, que tenemos afinidad o discrepancia con otro miembro del grupo, que estamos presionando a alguien, que estamos dando un mensaje a la población con nuestros gestos o la pintura en nuestros rostros, etc.

Esta información es muy importante para nuestro comportamiento en las reuniones o el manejo de un enfrentamiento. Así también sirve a la hora de hacer sociometrías, mapas de actores, mapas de poder, mapas de medios políticos, y en general al estudiar la semiótica del lenguaje.

2.       LOS CAMBIOS EN EL ESTADO DE ANIMO:

Durante los enfrentamientos, las negociaciones o los diálogos, las personas experimentan cambios en sus estados de animo a nivel grupal, que nos adelantan una escalada o desescalada, un rechazo a nuestras propuestas o una aceptación tácita, una división en el grupo, o por el contrario su fortalecimiento.

Era común que se me acercara un miembro del equipo y me dijera al oído, “el grupo tal ya esta arto de escuchar al otro grupo, van a terminar peleándose”, o “la gente esta cansada, avancemos más rápido con la reunión”, y etc. Pero lo más importante es reconocer cómo esta respondiendo el grupo a las propuestas, al debate, a la tensión, y a los acuerdos. Lo peligros es estar avanzando bajo una cúpula de cristal que se puede derrumbar solo con dar un paso más. Y es que no vasta con que el líder no diga que sí.

Cuando uno practica la oratoria se acostumbra a ver al auditorio seguir con su estado de animo nuestras palabras, o desconectarse de lo que decimos. Un buen orador en su medio social puede llevar a la audiencia al estasis o darse cuenta rápidamente del rechazo. Pero fuera de nuestro medio social necesitamos un colaborador que pueda orientarnos. Y no me refiero solo a lo que pueda decir uno mismo, en un diálogo multi-actor, necesitamos reconocer los efectos de todos los participantes sobre el resto de la concurrencia.

UNA ANOTACIÓN FINAL

Alguna vez me cuestionaron por tratar de diversificar los equipos profesionales de manejo de conflictos, ya que algunos creen que el conflicto es un tema de científicos sociales, sin comprender que en el mundo rural hay cosas que un agrónomo, un veterinario, o un campesino pueden ver, que yo como sociólogo no veo. La profunda inserción cultural que alcanzar algunas personas por su experiencia profesional o política, sumada a una gran sensibilidad, es algo difícil de poner en un término de referencia. Por eso creo que es deber de los que nos dedicamos a la resolución de conflictos dar una explicación más amplia sobre las habilidades y competencias que requiere un equipo humano para el manejo de conflictos.

EL COMERCIO AMBULATORIO COMO CONFLICTO SOCIAL

Recuerdo que en mi infancia a modo de broma preguntaban ¿Qué está haciendo una manguera en la esquina?, y de hecho no estaba regando el parque, la respuesta era “vendiendo mangos”. De la misma forma me pregunto ¿Qué hace un ambulante en el gramado de un parque, que no vende dulces o viandas?, pues perdiendo el tiempo. Y es que hay que considerar algo muy importante la venta ambulatoria es un negocio oportunista que se localiza dónde puede interceptar un flujo de clientes.

El ambulante como su mismo nombre lo dice “ambula” y lo hace en busca de sus clientes. Se trata de comerciantes que desplazan su mercadería a los lugares donde más ventas pueden tener. Si vemos que coinciden en algún lugar es porque un flujo de clientes los atrae. Enviarlos a un coliseo, un parque o una plaza, no tiene ningún sentido, en tanto en ese lugar no exista un flujo de clientes, y eso se debe a la forma en que está planteado su negocio. Si se les ofrece un lugar lo más probable es que pongan un familiar para no perder el sitio y siga siendo ambulantes como siempre.

El ambulante tiene poco capital, por lo que necesita dar la mayor rotación posible a su mercadería para sobrevivir. La gran parte de los ambulantes salen de sus hogares con la expectativa de vender todo en una jornada.

El ambulante por lo general tiene poco stock, en todo caso puede ser abastecido por un almacén. Por tanto, no va a llenar una tienda o un local comercial.

El ambulante vive del diario, se dice que “si no vende, no come”, o rápidamente se descapitaliza, por lo que sale diariamente, y dejará de hacerlo si surge otra actividad económica que le resulte más atractiva.

El ambulante vende lo que el mercado demanda y puede rápidamente cambiar de rubro si su producto no se vende bien. Por eso necesita información de mercado, y la busca continuamente.

El ambulante busca a sus clientes, en lo flujos urbanos, por lo que se encuentra en paraderos, mercados, zonas comerciales, en la puerta de centros de trabajo, universidades y colegios. Y siempre buscará un lugar apropiado para interceptar a sus clientes.

Algunos ambulantes están especializados, lo que los hace más fáciles de formalizar y ubicar en puntos de la ciudad, como los vendedores de periódicos y de alimentos.

Hay que agregar a todos esto que es un trabajo duro, y lleno de privaciones, propio de gente motivada o dicho de otro modo muy necesitada. El vendedor ambulante desarrolla habilidades para vender y sobrevivir en la calle al mismo tiempo. Podemos resumir que su negocio consiste en instalarse en los flujos humanos cargados de clientes, con el fin de obtener la máxima eficiencia comercial, con el mínimo capital, salvando para ello todas la privaciones y dificultades que se presenten.

¿QUÉ HACER CON EL COMERCIO AMBULATORIO?

Comercio ambulatorio hay en todo el mundo, la diferencia esta en cómo lo organizan, incluso se puede decir que en algunos lugares es parte de los corredores turísticos. Sin embargo, algunas medidas pueden considerarse dentro de la idea de ordenar el comercio urbano, tales como:

1.       FORTALECER LOS COMERCIOS FORMALES. - Es probable que algunos de los que vemos hoy como ambulantes, sean en comerciantes formales que han decidido salir a las calles, esto debido a las restricciones al comercio formal, desde las propias de la pandemia, como todos los trámites y licencias que se impone al comerciante formal.

2.       MITIGAR LOS RIESGOS. - Ciertamente la pandemia impone riesgos de salud sobre las interacciones humanas, entre ellas el comercio. Y dado que no es posible acabar con el comercio ambulatorio de un día para otro, hay que manejar este riesgo como cualquier otro reduciéndolo y mitigándolo. Para eso hay que poner más baños públicos e imponerles normas de convivencia. Capacitarlos y controlar que cumplan las reglas, antes que solo reprimirlos.

3.       ORGANIZARLOS. - Los ambulantes son un capital humano constituido por personas motivadas, trabajadoras y eficientes. Cuya escasez de capital y falta de oportunidades los lleva a este modelo de negocio. También son anómicos, por eso al organizarlos se puede conseguir de ellos algún nivel de autoregulación.

4.       RECONVERTIRLOS ECONÓMICAMENTE. - Podemos ver al ambulante como un emprendedor, con diferentes carencias. Al estudiarlos debemos encontrar entre ellos a grupos formalizables y capaces de constituir un negocio comercial de mayor tamaño, con algún apoyo. A otros reinsertarlos al mercado laboral gracias a su habilidad en ventas y similares. Y a otros seguramente más capaces, se los puede orientar a emprendimientos económicamente más grandes.

5.       APOYAR LOS EMPRENDIMIENTOS PRIVADOS. – Son los empresarios del sector construcción y comercio los que pueden creer espacios viables para el comercio, y en cierto modo absorber al comerciante informal y entre ellos al ambulante. En lugar de tratar de sacrificar infraestructuras públicas como parques o complejos deportivos que son tan necesarios para la comunidad. Hay que trabajar con los inversionistas privados el desarrollo de zonas comerciales que permitan organizar a los informales.

El tema no es acabar con el comercio ambulatorio o informal, sino ordenar la ciudad, dando a ciertas zonas de la ciudad las condiciones para aglutinar el comercio, de manera rentable y sostenible. Recordemos que el comercio ambulatorio sigue los flujos urbanos, y eso es lo que hay que planificar correctamente.

Colonización de los conflictos

La oportunidad de beneficiarse de un conflicto es atractiva para actores ajenos al área de influencia de dicho conflicto. Es muy común que personas ajenas quieran tomar el control de un conflicto, donde puede haber beneficios económicos directos o indirectos, ya que pueden recibir dinero u obras que administrar, además de los beneficios políticos que este puede brindar.

Pero para poder beneficiarse de un conflicto, primero hay que colonizarlo. Esta colonización del conflicto es un proceso político, que tiene tres patrones comunes. El primero es la introducción de una ideología que justifique la violencia. El segundo es la infiltración de operadores políticos externos y el tercero es destruir la democracia interna, imponiendo la verticalidad en la organización.

En una sociedad donde existen diferentes ideologías políticas o religiosas, habrá variedad de liderazgos, con lo cual las decisiones se balancearan y habrá una saludable alternancia en el poder. Pero en una sociedad (En el sentido más amplio, país, región, localidad, comunidad, familiar, etc.) donde domina una sola ideología, todos los líderes pensarán parecido. La generalización de una ideología de la violencia, tiene el propósito de promoverla y justificarla, creando las bases para una escalada. Y eso permite capacidad de movilización y victimización, lo que hace muy potente a un conflicto.

Si solo primara la idea de justificar la violencia para obtener un beneficio adicional, la voluntad de actuar de la población será limitada. Pero si en cambio se convence a la población que son víctima y que la empresa o el Estado contra el que protestan es algo así como monstruo, toda forma de violencia puede estar justificada.

Junto con la introducción de una ideología de violencia, se incorporan al conflicto operadores políticos externos que buscan reemplazar o controlar a los líderes locales, estos cuadros políticos tienden a organizarse normalmente como célula partidaria, tienen consignas, directivas, reuniones programadas, mecanismo de comunicación, de propaganda, Etc.

En algunos cuadros organizan y gestionan la intimidación de los líderes e incluso a la población. Sembrando instrumentos punitivos, o promoviendo actos de represalia contra los que no sigan sus directivas.

Lograda la introducción de una ideología de la violencia y el control de los cuadros, el siguiente paso es liquidar la democracia interna de las organizaciones, para conseguir la verticalidad, y así impedir que alguien con sentido común pueda paralizar los objetivos del colonizador. De esa forma los actores externos toman control del conflicto, es decir lo colonizan. Y pueden llevar a la población a una escalada de violencia irracionales, solo con el propósito de alcanzar su beneficio.

Hay que aclarar que muy pocos conflictos llegan a ser colonizados completamente por actores externos. Pero aquellos que están colonizados, es decir controlados por actores externos, son muchos más difíciles de solucionar. Y requieren cierta pericia en su manejo.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS NEGOCIAR O SOLUCIONAR

En los conflictos sociales que se desarrollan en áreas rurales del territorio nacional es común que la población que protesta tenga una serie de demandas, a las que a veces damos por sentado como solución del problema. Lo cual no necesariamente así.

Los problemas que la población tiene pueden ser muy complejos, y si empezamos a negociar a partir de las demandas, es probable que no solucionemos los problemas. Por ejemplo, en una zona cafetalera los agricultores demandaban asistencia técnica y capacitación, pero cuando visitaba los cafetales el Ministro (Juan Manuel Benites Ramos) se percató que los cafetos tenían alrededor de 5 o 6 metros de altura, lo que significaba que no habían sido podados y atendidos por muchos años. Esas plantaciones ya no eran viables, y lo que correspondía era remplazarlas. A partir de eso se hizo una contrapropuesta, que finalmente fue aceptada por los cafelateros.

En otro caso, negociábamos con pobladores nativos en protestas contra una explotación petrolífera, que tenían todo tipo de demandas, como empleo, salud, saneamiento, electricidad, etc. Todos los cuales eran muy difíciles de cumplir en el corto plazo. 

Cuando analizamos el caso encontramos que la población nativa crecía a 3.4% anual, con lo que los recursos disponibles en el bosque ya no alcanzaban para su alimentación. Consultamos el caso a un líder nativo de otra zona del Perú, que nos asesoraba, y nos dijo que había que proponerles llevar ganado, y aves de corral. Presentamos la idea al más importante líder de la protesta, y nos confesó que no lo pidieron porque lo consideraban imposible, ya que todos los bienes hasta ese momento llegaban por helicóptero, o por pequeñas balsas de río. Llevar más de un centenar de reproductores de ganado Sebu o Brama, que era lo que necesitaban para su alimentación y las labores culturales parecía absurdo. Se tratada de llevar animales jóvenes por una semana contra la corriente de un río torrentoso, en época de lluvias (sino estaría seco el río), a más de 30 centígrados de temperatura.

Cuando supimos que esa solución permitiría un acuerdo provisional, que levantaría las medidas de fuerza y daría tiempo para trabajar los otros temas. Elaboramos un plan para este fin, y cerramos un trato con el líder. Hay que confesar que el transporte de ganado vacuno, porcinos y aves fue encargado a un proyecto especial que cumplió lo prometido gracias a una muy compleja operación logística, por lo difícil del acceso al lugar.

La ventaja de los ministerios o las principales instituciones públicas es contar con un cuerpo técnico muy experimentados, que puede producir soluciones que ni siquiera los que protestan esperaban.

De otro lado, más de una vez me encuentro algún “elefante blanco” (obra inútil) resultado un pedido de la población que se atendió sin evaluación alguna.

Por eso cabe decir que la gestión de conflictos, no necesariamente esta orientada a atender las demandas, sino a solucionar los problemas que incitan el conflicto. Antes de negociar, hay que determinar los problemas detrás del conflicto, y desarrollar un banco de soluciones, que aproveche las fortalezas de las instituciones que atendemos el conflicto.

La solución del problema, puede incluso resolver el conflicto sin negociar. Por eso antes de pensar en ¿Cómo negociar?, pensemos en ¿Cómo solucionar?.

Nota: la foto que aparece al medio es la del entonces Viceministro de Políticas Agrarias, Cesar Sotomayor, el día que hizo entrega del ganado y las aves a los nativos.

MANEJO DE CONFLICTOS 

¿CÓMO ORGANIZAR AL ESTADO EN LA SOLUCIÓN DE UNA CRISIS?

Hace casi dos décadas que soy testigo de cómo el Estado Peruano atiende la solución de los principales conflictos, mediante comisiones o equipos interministeriales, en los que participan, en algunos casos, docenas de instituciones públicas. Es común que estos procesos estén liderados por altos funcionarios, incluso por ministros de Estado. Sin embargo, la organización de los procesos es encargada a Directores General o en algunos casos a viceministros.

En la práctica los funcionarios nos reuníamos para organizarnos, y para establecer cómo solucionar los conflictos. Esto ha dado lugar a diferentes formas de articular a las instituciones del Estado torno a la atención de una crisis.

Debo decir que los grupos interministeriales para la atención de un conflicto no son, ni deben ser el primer recurso, por lo complejo y costoso que puede resultar, no solo desde el punto de vista económico, sino incluso político. Idealmente un manejo discreto, directo y acotado siempre será mejor. Pero si no hay otra solución hay algunos criterios que pueden servir para organizarse.

Las entidades públicas y su personal asignado para la atención del conflicto puede ser organizado en razón de tres condiciones:

1.      ENTIDADES COMPETENTES.- es decir aquellas que puede resolver los problemas que dan lugar al conflicto, o que son afectadas por él.

2.      ENTIDADES PRESENTES EN LA ZONA.- Es decir aquellas que directa o indirectamente actúan en el lugar del conflicto, lo que les da cercanía a los líderes, o a la población en su conjunto, así como conocimiento de la realidad en el entorno del conflicto. Y por lo general cuentan con capacidad operativa en la zona.

3.      ENTIDADES CAPACES DE MANEJAR CONFLICTOS.- aquellas que cuentan con el personal especializado en el manejo de conflictos, en número suficiente para manejar varias grandes crisis a la vez, y tiene experiencia.

A partir de estas tres condiciones, las entidades comisionadas para participar en la solución de un conflicto y el personal que estas asignen puede ser dispuesto en los siguiente roles:

1)     1º NIVEL – LIDERES Y NEGOCIADORES.- las entidades que cumplen las tres condiciones, es decir son competente para resolver los problemas, tiene presencia en la zona y capacidad para el manejo de conflictos, están llamadas a liderar el proceso.

2)     2º NIVEL – NEGOCIADORES TÉCNICOS. Las entidades competentes y capaces de manejar conflictos, que no tiene presencia en la zona, pueden participar de la negociación parcial de problemas específicos. Es decir en mesas temáticas, o la negociación de problemas puntuales.

3)     2º NIVEL – MEDIADORES TÉCNICOS.- Las entidades competentes y con presencia en la zona, que no tiene capacidad o experiencia en el manejo de conflictos, pueden ayudar con su personal técnico a acercar las ideas de la población a las soluciones del Estado o viceversa, obrando así como mediadores técnicos, entre los pobladores y las instituciones públicas. De esta forma se pueden perfeccionar las soluciones, haciéndolas técnicamente viables y socialmente aceptadas.

4)     2º NIVEL – CONCILIADORES.- Las entidades presentes en la zona, que tiene capacidad y experiencia en manejo de conflictos, pero a su vez no tiene competencia en los problemas que motivan el conflicto. Pueden servir de conciliadores para acercar a los equipos técnicos de las instituciones del Estado con los líderes. Buscando micro diálogos que faciliten las soluciones.

5)     3º NIVEL – GESTORES.- El personal o equipos que proceden de las entidades competentes para la solución del problema, que al mismo tiempo no tienen capacidades para el manejo de conflictos y tampoco presencia en la zona, se deben abocarse a lo que conocen que es gestionar las soluciones.

6)     3º NIVEL – SENSIBILIZADORES. Las entidades y el personal que tiene presencia en la zona, pero que no tiene ni capacidades para el manejo de conflictos, ni competencia en los problemas que este representa, puede abocarse a sensibilizar a la población, tanto para entender las propuestas, como para rechazar la violencia.

7)     3º NIVEL – ASESORES.- Las instituciones que tienen capacidad técnica para el manejo de conflictos, pero no tienen competencia en los problemas, ni presencia en la zona, si es necesario, pueden abocarse a asesorar. Incluso analizando y evaluando la gestión del conflicto o el manejo de la crisis.

Algunos ejemplos;

·        En conflictos con cafetaleros, en los que participaba el Ministerio de Agricultura, además de ser competentes, teníamos capacidad en el manejo de conflictos y presencia en la zona, con lo que liderábamos el proceso.

·        En conflictos mineros con comunidades campesinas, donde sus demandas eran agrarias y ambientales, el Ministerio de Agricultura lideraba el proceso, mientras; minería y ambiente participaban de mesas temáticas, haciendo negociación técnica, ya que, si bien eran competentes y capaces de manejar conflictos, no tenían presencia en la zona.

·        En conflictos mineros donde no había demandas agrarias, pero el sector tenía presencia, y experiencia en el manejo de conflictos, ayudábamos a conciliar a las partes en conflicto, sin tomar partido por una de ellas.