ANTE LA PANDEMIA EL DIÁLOGO INTERCULTURAL DEBE FLORECER

Hoy conversaba por teléfono con un amigo dirigente nativo de tiempos históricos, un ciudadano de a pie, sencillo como el solo, aun cuando hace tiempo fue uno de los más grandes líderes nativos de país. Aunque él lo niegue, para mi él es algo así como un médico naturista. Dotado de conocimientos ancestrales y ascendencia entre los nativos, es al mismo tiempo un nombre muy modesto.

Lo llamé porque supe que estuvo enfermo de la famosa pandemia, de la que se ha curado. Ahora está orientando a los nativos de su zona en las formas curarse con los medios ancestrales.

No es de mi interés explicarles cómo se curan o no los nativos, sino verter algunas conclusiones de esa conversación: Él ve confusión y desconcierto en los sistemas de salud, y reconoce que los pueblos originarios de la amazonia han enfrentado contagios y gripes muchas veces a lo largo de la historia y saben cómo hacerlo. Para él los nativos “acriollados” creen en la medicina occidental y por eso sufren más pérdidas. Y me contó muchas cosas más que me llevan a la siguiente conclusión; los profesionales formados con el conocimiento “Occidental” acunamos la verdad como el derecho de los ilustrados, desconociendo que el que no fue, como nosotros a la universidad.  puede saber, y por tanto él debe acatar las instrucciones de nuestro buen saber. Si me preguntan, yo no me sometería como primera opción un tratamiento ancestral, pero yo soy un hijo de esta cultura citadina y occidental en la que vivo.

Ahora queremos enfrentar una pandemia, y me pregunto ¿Las comunidades nativas y campesinas son organizaciones importantes en la lucha contra la pandemia o solo súbditos obedientes a los que les vamos a decir “qué hacer”?. A demás ya hemos visto lo difícil que es imponer medidas en las ciudades, se imaginan lo que será hacerlo en el mundo rural.

Controlar el controlar el contagio, superar el hambre y la reactivación económica son procesos complejos que necesitarán aliados. Por eso creo que hoy debe florecer el diálogo intercultural para enfrentar la pandemia y sus efectos.

¿Cómo florece el diálogo intercultural?

1.      Escuchando.- prestando atención a los que nos dicen. Debemos tomar nota de la valoración que hacen de los hechos quienes no piensan como nosotros.

2.      Hablando.-  los pueblos indígenas quieres escuchar, saber que pensamos, ver nuestras ideas sobre la mesa. Los políticos y técnicos debemos comprender que todos tienen derecho a saber lo que pensamos antes de tomar una decisión que podría afectarlos.

3.      Aceptar.- La verdad no es propiedad de nadie, el diálogo intercultural nace de aceptar que es tan buena tu verdad como la mía. Y si vamos a discutir en un diálogo intercultural no lo hagamos negando la verdad del otro, ni si el otro tiene la razón.

4.      Explicar.- No podemos imponer nuestra verdad, pero podemos explicarla, ninguna cultura es ajena al razonamiento lógico y al sentido común. Si explicamos correctamente lograremos más que negando la verdad del otro.

5.      Comprender.- En un diálogo intercultural se necesita empatía, si no podemos asimilar las creencias del otro, y ponernos en su lugar acunaremos un rechazo innecesario. Si por el contraría incorporamos los saberes ajenos a nuestro acervo quizás se nos ocurra algo mejor.

6.      Proponer.- Al dialogar entre culturas la discusión se centra en encontrar qué es lo mejor, por eso hay que proponer, con argumentos, en lugar de discutir quién tiene la razón.

7.      Concordar.- Un buen resultado es reconocer puntos de encuentro, cosas en las que podemos colaborar, porque ambos creemos en ellas.

En un momento tan difícil debe florecer en nuestra sociedad el diálogo intercultural, como forma de construir las bases de una lucha conjunta contra la pandemia y sus efectos.

EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES EN UNA PANDEMIA

Al momento en el Perú son relativamente pocos los casos de COVID-19, uno 314 oficialmente, como toda epidemia hay la posibilidad de que este número no crezca mucho más gracias a las medidas restrictivas del contacto social, y a la acción de los servicios de salud. Pero, si no es así, cuántos infectados más pueden llevar a que se amplíe el plazo del aislamiento social, y con ello todos los efectos sobre la economía y la vida de los más pobres.

Cada día que pasa es un sacrificio para el aparato público abocado a controlar la situación. Los militares y policías se arriesgan al contagio, pudiendo en cuarteles y comisarias contagiar a sus colegas. El personal de salud, lo pasa peor ya que puede llevar cada día el virus a su hogar. El personal que hace el recojo de la basura y la limpieza pública camina barrio por barrio a riesgo de infectarse.

En una cuarentena el país gasta los recursos y reservas de todos los peruanos, incluso se endeuda para atenderlos. Si todo esto dura poco en un corto tiempo los resultados económicos del aparato productivo peruano compensarán las pérdidas. Y todo volverá a la normalidad. Pero, ¿si no es así?

Quizás sea el momento de pensar en las organizaciones sociales de base, aquellas que fueron capaces de combatir el hambre y el terrorismo con la misma fuerza, y siempre triunfaron. Y refiero específicamente a las que tienen control territorial, tales como juntas vecinales, comités de regantes, clubes de madres, comités de vaso de leche, comedores populares, comunidades nativas y campesinas, rondas campesinas, etc.

Estas organizaciones tienen 7 capacidades muy útiles en el control de una epidemia, las que paso detallar:

1.       Organizar a la población para cumplir las tareas que el servicio público ya no puede atender, y hacer que la gente cumpla una serie de acciones como la limpieza, la vigilancia epidemiológica, el apoyo a los desvalidos, el aislamiento de los contagiados, o sospechosos de contagio, etc.

2.       Controlar el desplazamiento y actividades de las personas para reducir su exposición. Hay que recordar que un policía que controla la calle difícilmente conoce a la gente con la que se cruza, y viceversa. Sin embargo, en una organización social la gente se conoce, y sabe que seguirán viendo mucho tiempo después de esta epidemia. Esto hace que la capacidad coercitiva de una organización de base sea mayor.

3.       Informar tanto a la población como a los sistemas de salud y fuerzas del orden. Una organización puede llevar la información a sus miembros con rapidez y puede convertirse al mismo tiempo en una red de inteligencia sanitaria.

4.       Educar a la población sobre todo en las medidas de bioseguridad y prevención que necesitan saber, así como de otras estrategias para palear las dificultades que implique la epidemia, el aislamiento, entre otros.

5.       Asistir a los desvalidos, como parte del organizarse para atender la crisis que implica la epidemia, la solidaridad y la ayuda directa pueden ser conducidas desde organizaciones sociales.

6.       Alimentar. En el último de los casos los comedores populares, clubes de madres, comités de vasos de leche, ollas comunes o cualquier otro mecanismo solidario de alimentación puede palear el hambre que sufren las familias que viven de la informalidad o que son victimas del desempleo.

7.       Distribuir. Adecuadamente orientadas las organizaciones sociales de base pueden hacer llegar mediante padrones, los alimentos, medicinas, material de limpieza y otros bienes a cada familia, convirtiéndose en canales de distribución.

Hay barrios o localidades donde la enfermedad no ha entrado, y que podrían organizase para que no entre. Y al mismo tiempo mantener los servicios mínimos para una vida digna colaborando con el aparato público.

Es momento de pensar en el rol activo de la población.

CONFLICTOS POLÍTICOS O CONFLICTOS SOCIALES

El día de hoy, por una amable invitación de la Dra. Delia Muñoz, a la que alcanzo mi agradecimiento, hice una presentación en la Maestría en Solución de Conflictos de la Universidad San Martín de Porres, de la que soy egresado. En el marco de esta presentación surgieron preguntas con respecto a la validez de los términos “conflictos políticos” y “conflictos sociales”.

Sucede que habitualmente siempre me he referido a “conflictos políticos”, pero no porque el concepto “conflictos sociales” sea equivocado, sino porque los conflictos más relevantes para la vida pública tienen un fuerte contenido político. Normalmente los conflictos en los que me ha tocado participar o los que he estudiado han merecido la observación de aspectos como la lucha por el poder, la ideología, los actores políticos, la movilización de masas o los medios de la política.

Otro aspecto muy importante es que referentes internacionales como el Barómetro de Heidelberg se refieren a los conflictos relevantes para la vida pública como conflictos políticos, esto es desde disputas sociales hasta guerras.

¿Qué hay en un conflicto que nos hace pensar que es “político”?

El que sea un hecho político no lo hace bueno o malo, solo es una propiedad que podemos reconocer por las siguientes características:

1.       LA LUCHA POR EL PODER:

Normalmente la autoridad ejerce legítimamente el poder y para eso en muchos casos ejerce la fuerza. Cuando un grupo dentro de la sociedad disputa la capacidad de decidir que tiene la autoridad, bien sea mediante la incidencia o la violencia, esta luchando por el poder. Ya que esta luchando por la capacidad de imponer su voluntad sobre la sociedad, con lo cual esta disputando el poder de la autoridad.

En otros casos la lucha es más evidente porque el grupo en conflicto busca reemplazar a la autoridad o subvertir el orden.

2.       LA IDEOLOGÍA:

Las ideas que subyacen a algunos conflictos se fundan en ideologías políticas, a las que podemos reconocer por sus premisas. Estas nos revelan las tendencias de los líderes y nos ayudan a comprender el mapa soluciones que pueden ser aceptadas o rechazadas.

3.       LOS ACTORES POLÍTICOS:

Al observar podemos encontrar autoridades, líderes de diferentes tipos como: líderes de opinión, lideres de masas, lideres carismáticos, etc. Junto con ellos podemos encontrar cuadros políticos de especialidades como la ideología, la formación de cuadros, la movilización de masa, la captación de militantes, prensa y propaganda o gestión de gremios.

4.       LA MOVILIZACIÓN DE MASAS:

En cuanto a la movilización de masas podemos reconocer el uso del mercado de expectativas o el mercado de influencias. El uso alterno de la masa en campañas electorales, incluso la movilización de militantes organizados o la movilización por intimidación.

5.       LOS MEDIOS DE LA POLÍTICA:

En cuanto a los medios de la política podemos reconocer las luchas simbólicas, la gestión de la prensa y propaganda, la incidencia, la intriga, y otros tantos medios que ya habrá otro momento de explicar.

BUSCAR MEJORES OJOS UN ATAJO EN LA SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO MULTI-ACTOR

Cuando trabajamos en una zona en particular afinamos nuestros sentidos al punto que distinguimos con rapidez a los actores, los procesos sociales, cambios en los planos de la realidad, los mapas de poder, y los medios políticos utilizados. Pero en otros casos nos ha tocado participar de manera cotidiana en procesos muy diversos. Me acuerdo un día estar en Chalhuahuacho, y dos días después en Pichanaqui, o en Chiclayo. Es decir, en lugares geográfica y culturalmente muy distintos.

Aun cuando cambiar continuamente de realidad social, y participar en diferentes tipos de conflictos nos puede ayudar a afinar nuestros sentidos, creo que confiar solo en lo que uno ve es un error. Por eso normalmente he enviado a zonas de conflicto a las personas que pueden ver más y mejor. Cuando he tenido un conflicto con nativos amazónicos he enviado a los especialistas acompañados de otros nativos miembros del equipo, porque comprendía que ellos verían cosas que el resto de los profesionales no podrían ver.

Por ejemplo, un amigo me contaba que mientras negociaba con nativos en contacto inicial pudo notar que los ciertos niños tenían tuberculosis y su respuesta fue cortar el diálogo e iniciar la atención inmediata de estos niños. Este giro de timón acabo con el conflicto porque los nativos agradecieron su sensibilidad y buen criterio.

Hay también quienes con facilidad pueden distinguir entre foráneos y locales, entre líderes y manipuladores, entre consenso e intimidación, o entre un proceso espontáneo y uno inducido.

Hay muchas cosas que una persona familiarizada con una cultura puede ver, pero dos son sumamente importantes:

1.       LA COMUNICACIÓN NO VERBAL:

Durante un diálogo, una protesta o una negociación, los actores que uno tiene al frente comunican muchas cosas de maneras no verbales. Las personas en grupo nos comunicamos permanentemente, y decimos cosas como a qué subgrupo pertenecemos, que nos estamos organizando para hacer algo, que tenemos afinidad o discrepancia con otro miembro del grupo, que estamos presionando a alguien, que estamos dando un mensaje a la población con nuestros gestos o la pintura en nuestros rostros, etc.

Esta información es muy importante para nuestro comportamiento en las reuniones o el manejo de un enfrentamiento. Así también sirve a la hora de hacer sociometrías, mapas de actores, mapas de poder, mapas de medios políticos, y en general al estudiar la semiótica del lenguaje.

2.       LOS CAMBIOS EN EL ESTADO DE ANIMO:

Durante los enfrentamientos, las negociaciones o los diálogos, las personas experimentan cambios en sus estados de animo a nivel grupal, que nos adelantan una escalada o desescalada, un rechazo a nuestras propuestas o una aceptación tácita, una división en el grupo, o por el contrario su fortalecimiento.

Era común que se me acercara un miembro del equipo y me dijera al oído, “el grupo tal ya esta arto de escuchar al otro grupo, van a terminar peleándose”, o “la gente esta cansada, avancemos más rápido con la reunión”, y etc. Pero lo más importante es reconocer cómo esta respondiendo el grupo a las propuestas, al debate, a la tensión, y a los acuerdos. Lo peligros es estar avanzando bajo una cúpula de cristal que se puede derrumbar solo con dar un paso más. Y es que no vasta con que el líder no diga que sí.

Cuando uno practica la oratoria se acostumbra a ver al auditorio seguir con su estado de animo nuestras palabras, o desconectarse de lo que decimos. Un buen orador en su medio social puede llevar a la audiencia al estasis o darse cuenta rápidamente del rechazo. Pero fuera de nuestro medio social necesitamos un colaborador que pueda orientarnos. Y no me refiero solo a lo que pueda decir uno mismo, en un diálogo multi-actor, necesitamos reconocer los efectos de todos los participantes sobre el resto de la concurrencia.

UNA ANOTACIÓN FINAL

Alguna vez me cuestionaron por tratar de diversificar los equipos profesionales de manejo de conflictos, ya que algunos creen que el conflicto es un tema de científicos sociales, sin comprender que en el mundo rural hay cosas que un agrónomo, un veterinario, o un campesino pueden ver, que yo como sociólogo no veo. La profunda inserción cultural que alcanzar algunas personas por su experiencia profesional o política, sumada a una gran sensibilidad, es algo difícil de poner en un término de referencia. Por eso creo que es deber de los que nos dedicamos a la resolución de conflictos dar una explicación más amplia sobre las habilidades y competencias que requiere un equipo humano para el manejo de conflictos.

Colonización de los conflictos

La oportunidad de beneficiarse de un conflicto es atractiva para actores ajenos al área de influencia de dicho conflicto. Es muy común que personas ajenas quieran tomar el control de un conflicto, donde puede haber beneficios económicos directos o indirectos, ya que pueden recibir dinero u obras que administrar, además de los beneficios políticos que este puede brindar.

Pero para poder beneficiarse de un conflicto, primero hay que colonizarlo. Esta colonización del conflicto es un proceso político, que tiene tres patrones comunes. El primero es la introducción de una ideología que justifique la violencia. El segundo es la infiltración de operadores políticos externos y el tercero es destruir la democracia interna, imponiendo la verticalidad en la organización.

En una sociedad donde existen diferentes ideologías políticas o religiosas, habrá variedad de liderazgos, con lo cual las decisiones se balancearan y habrá una saludable alternancia en el poder. Pero en una sociedad (En el sentido más amplio, país, región, localidad, comunidad, familiar, etc.) donde domina una sola ideología, todos los líderes pensarán parecido. La generalización de una ideología de la violencia, tiene el propósito de promoverla y justificarla, creando las bases para una escalada. Y eso permite capacidad de movilización y victimización, lo que hace muy potente a un conflicto.

Si solo primara la idea de justificar la violencia para obtener un beneficio adicional, la voluntad de actuar de la población será limitada. Pero si en cambio se convence a la población que son víctima y que la empresa o el Estado contra el que protestan es algo así como monstruo, toda forma de violencia puede estar justificada.

Junto con la introducción de una ideología de violencia, se incorporan al conflicto operadores políticos externos que buscan reemplazar o controlar a los líderes locales, estos cuadros políticos tienden a organizarse normalmente como célula partidaria, tienen consignas, directivas, reuniones programadas, mecanismo de comunicación, de propaganda, Etc.

En algunos cuadros organizan y gestionan la intimidación de los líderes e incluso a la población. Sembrando instrumentos punitivos, o promoviendo actos de represalia contra los que no sigan sus directivas.

Lograda la introducción de una ideología de la violencia y el control de los cuadros, el siguiente paso es liquidar la democracia interna de las organizaciones, para conseguir la verticalidad, y así impedir que alguien con sentido común pueda paralizar los objetivos del colonizador. De esa forma los actores externos toman control del conflicto, es decir lo colonizan. Y pueden llevar a la población a una escalada de violencia irracionales, solo con el propósito de alcanzar su beneficio.

Hay que aclarar que muy pocos conflictos llegan a ser colonizados completamente por actores externos. Pero aquellos que están colonizados, es decir controlados por actores externos, son muchos más difíciles de solucionar. Y requieren cierta pericia en su manejo.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS NEGOCIAR O SOLUCIONAR

En los conflictos sociales que se desarrollan en áreas rurales del territorio nacional es común que la población que protesta tenga una serie de demandas, a las que a veces damos por sentado como solución del problema. Lo cual no necesariamente así.

Los problemas que la población tiene pueden ser muy complejos, y si empezamos a negociar a partir de las demandas, es probable que no solucionemos los problemas. Por ejemplo, en una zona cafetalera los agricultores demandaban asistencia técnica y capacitación, pero cuando visitaba los cafetales el Ministro (Juan Manuel Benites Ramos) se percató que los cafetos tenían alrededor de 5 o 6 metros de altura, lo que significaba que no habían sido podados y atendidos por muchos años. Esas plantaciones ya no eran viables, y lo que correspondía era remplazarlas. A partir de eso se hizo una contrapropuesta, que finalmente fue aceptada por los cafelateros.

En otro caso, negociábamos con pobladores nativos en protestas contra una explotación petrolífera, que tenían todo tipo de demandas, como empleo, salud, saneamiento, electricidad, etc. Todos los cuales eran muy difíciles de cumplir en el corto plazo. 

Cuando analizamos el caso encontramos que la población nativa crecía a 3.4% anual, con lo que los recursos disponibles en el bosque ya no alcanzaban para su alimentación. Consultamos el caso a un líder nativo de otra zona del Perú, que nos asesoraba, y nos dijo que había que proponerles llevar ganado, y aves de corral. Presentamos la idea al más importante líder de la protesta, y nos confesó que no lo pidieron porque lo consideraban imposible, ya que todos los bienes hasta ese momento llegaban por helicóptero, o por pequeñas balsas de río. Llevar más de un centenar de reproductores de ganado Sebu o Brama, que era lo que necesitaban para su alimentación y las labores culturales parecía absurdo. Se tratada de llevar animales jóvenes por una semana contra la corriente de un río torrentoso, en época de lluvias (sino estaría seco el río), a más de 30 centígrados de temperatura.

Cuando supimos que esa solución permitiría un acuerdo provisional, que levantaría las medidas de fuerza y daría tiempo para trabajar los otros temas. Elaboramos un plan para este fin, y cerramos un trato con el líder. Hay que confesar que el transporte de ganado vacuno, porcinos y aves fue encargado a un proyecto especial que cumplió lo prometido gracias a una muy compleja operación logística, por lo difícil del acceso al lugar.

La ventaja de los ministerios o las principales instituciones públicas es contar con un cuerpo técnico muy experimentados, que puede producir soluciones que ni siquiera los que protestan esperaban.

De otro lado, más de una vez me encuentro algún “elefante blanco” (obra inútil) resultado un pedido de la población que se atendió sin evaluación alguna.

Por eso cabe decir que la gestión de conflictos, no necesariamente esta orientada a atender las demandas, sino a solucionar los problemas que incitan el conflicto. Antes de negociar, hay que determinar los problemas detrás del conflicto, y desarrollar un banco de soluciones, que aproveche las fortalezas de las instituciones que atendemos el conflicto.

La solución del problema, puede incluso resolver el conflicto sin negociar. Por eso antes de pensar en ¿Cómo negociar?, pensemos en ¿Cómo solucionar?.

Nota: la foto que aparece al medio es la del entonces Viceministro de Políticas Agrarias, Cesar Sotomayor, el día que hizo entrega del ganado y las aves a los nativos.

MANEJO DE CONFLICTOS 

¿CÓMO ORGANIZAR AL ESTADO EN LA SOLUCIÓN DE UNA CRISIS?

Hace casi dos décadas que soy testigo de cómo el Estado Peruano atiende la solución de los principales conflictos, mediante comisiones o equipos interministeriales, en los que participan, en algunos casos, docenas de instituciones públicas. Es común que estos procesos estén liderados por altos funcionarios, incluso por ministros de Estado. Sin embargo, la organización de los procesos es encargada a Directores General o en algunos casos a viceministros.

En la práctica los funcionarios nos reuníamos para organizarnos, y para establecer cómo solucionar los conflictos. Esto ha dado lugar a diferentes formas de articular a las instituciones del Estado torno a la atención de una crisis.

Debo decir que los grupos interministeriales para la atención de un conflicto no son, ni deben ser el primer recurso, por lo complejo y costoso que puede resultar, no solo desde el punto de vista económico, sino incluso político. Idealmente un manejo discreto, directo y acotado siempre será mejor. Pero si no hay otra solución hay algunos criterios que pueden servir para organizarse.

Las entidades públicas y su personal asignado para la atención del conflicto puede ser organizado en razón de tres condiciones:

1.      ENTIDADES COMPETENTES.- es decir aquellas que puede resolver los problemas que dan lugar al conflicto, o que son afectadas por él.

2.      ENTIDADES PRESENTES EN LA ZONA.- Es decir aquellas que directa o indirectamente actúan en el lugar del conflicto, lo que les da cercanía a los líderes, o a la población en su conjunto, así como conocimiento de la realidad en el entorno del conflicto. Y por lo general cuentan con capacidad operativa en la zona.

3.      ENTIDADES CAPACES DE MANEJAR CONFLICTOS.- aquellas que cuentan con el personal especializado en el manejo de conflictos, en número suficiente para manejar varias grandes crisis a la vez, y tiene experiencia.

A partir de estas tres condiciones, las entidades comisionadas para participar en la solución de un conflicto y el personal que estas asignen puede ser dispuesto en los siguiente roles:

1)     1º NIVEL – LIDERES Y NEGOCIADORES.- las entidades que cumplen las tres condiciones, es decir son competente para resolver los problemas, tiene presencia en la zona y capacidad para el manejo de conflictos, están llamadas a liderar el proceso.

2)     2º NIVEL – NEGOCIADORES TÉCNICOS. Las entidades competentes y capaces de manejar conflictos, que no tiene presencia en la zona, pueden participar de la negociación parcial de problemas específicos. Es decir en mesas temáticas, o la negociación de problemas puntuales.

3)     2º NIVEL – MEDIADORES TÉCNICOS.- Las entidades competentes y con presencia en la zona, que no tiene capacidad o experiencia en el manejo de conflictos, pueden ayudar con su personal técnico a acercar las ideas de la población a las soluciones del Estado o viceversa, obrando así como mediadores técnicos, entre los pobladores y las instituciones públicas. De esta forma se pueden perfeccionar las soluciones, haciéndolas técnicamente viables y socialmente aceptadas.

4)     2º NIVEL – CONCILIADORES.- Las entidades presentes en la zona, que tiene capacidad y experiencia en manejo de conflictos, pero a su vez no tiene competencia en los problemas que motivan el conflicto. Pueden servir de conciliadores para acercar a los equipos técnicos de las instituciones del Estado con los líderes. Buscando micro diálogos que faciliten las soluciones.

5)     3º NIVEL – GESTORES.- El personal o equipos que proceden de las entidades competentes para la solución del problema, que al mismo tiempo no tienen capacidades para el manejo de conflictos y tampoco presencia en la zona, se deben abocarse a lo que conocen que es gestionar las soluciones.

6)     3º NIVEL – SENSIBILIZADORES. Las entidades y el personal que tiene presencia en la zona, pero que no tiene ni capacidades para el manejo de conflictos, ni competencia en los problemas que este representa, puede abocarse a sensibilizar a la población, tanto para entender las propuestas, como para rechazar la violencia.

7)     3º NIVEL – ASESORES.- Las instituciones que tienen capacidad técnica para el manejo de conflictos, pero no tienen competencia en los problemas, ni presencia en la zona, si es necesario, pueden abocarse a asesorar. Incluso analizando y evaluando la gestión del conflicto o el manejo de la crisis.

Algunos ejemplos;

·        En conflictos con cafetaleros, en los que participaba el Ministerio de Agricultura, además de ser competentes, teníamos capacidad en el manejo de conflictos y presencia en la zona, con lo que liderábamos el proceso.

·        En conflictos mineros con comunidades campesinas, donde sus demandas eran agrarias y ambientales, el Ministerio de Agricultura lideraba el proceso, mientras; minería y ambiente participaban de mesas temáticas, haciendo negociación técnica, ya que, si bien eran competentes y capaces de manejar conflictos, no tenían presencia en la zona.

·        En conflictos mineros donde no había demandas agrarias, pero el sector tenía presencia, y experiencia en el manejo de conflictos, ayudábamos a conciliar a las partes en conflicto, sin tomar partido por una de ellas.

MANEJO DE CONFLICTOS LOS TRES ASES DE LA GESTIÓN DE CRISIS

En los conflictos en fase de crisis en los que me ha tocado participar, he tratado de encontrar tres actores que pueden asegurar la solución de la crisis, a los cuales llamaré los ases de la gestión de crisis, y a los que hay que saber reconocer y articular, estos son los mediadores, los conciliadores y los negociadores.

Hay que decir que un conflicto no se resuelve solo y exclusivamente en una mesa de diálogo, muchos de los acuerdos a los que se llega han sido construidos y acordados antes del acto oficial de una mesa de diálogo, o de la entrevista con una autoridad, o eso es al menos lo que se debe hacer.

Si se ha llegado a una crisis es por lo lejano de las posiciones, al punto que se camina hacia la violencia o esta ya se esta desarrollando. Para que una comunidad este tomando carreteras, o un sindicato desarrollando una huelga indefinida, la lejanía de las ideas en juego es tal que las partes no pudieron llegar a un acuerdo.

Lo peor es que en estas situaciones lo que más piden los actores sociales es hablar con las más altas autoridades, cuando el problema no con quien hablen, sino construir las soluciones. En mi opinión una alta autoridad debe participar del diálogo cuando ya se tiene una solución, es decir para poner la cereza en el pastel.

Por eso antes de exponer a debates a las altas autoridades, uno debe encontrar una estrategia, que cuente con estos tres ases.

Nuestro primer “As” los mediadores. Como todo conflicto es fuerte por su organización que es el resultado de la comunión de sus líderes, para poder salvar el escoyo de la falta de acuerdos hay que acercarse a ellos, y conversar en un clima de confianza. Sin embargo, en una crisis la comunicación es escaza y poco efectiva porque existe desconfianza. Es en ese momento cuando uno busca el apoyo de otros líderes internos o externos, que tengan ascendencia en la dirigencia, y en los generadores de corriente de opinión para que nos ayuden a comprender la situación y a ser escuchados, incluso individualmente. Esto nos va a abrir la puerta a los micro-diálogos.

Nuestro segundo “As” los conciliadores. No podemos usar un micro-diálogo para negociar y llegar a acuerdo, tal cosa implicaría pasar sobre los líderes de la comunidad (puentear) y podría incrementar el enfrentamiento. Si hablamos con grupos, facciones o líderes es para buscar posiciones conciliables y conciliarlas, y para eso necesitamos conciliadores, personas que no van a negociar, sino a proponer, y diseñar ideas que pueden gustar a ambas partes, dándole forma viable a las expectativas. En un micro-diálogo hay que ser creativo y conocer técnicamente las soluciones. Los mejores conciliadores son profesionales o funcionarios de nivel medio que conocen la zona y la actividad, y mucho mejor si son autoridades locales. Me ha pasado muchas veces que se incluía en los pedidos algo para solucionar un problema que podría ser solucionado mucho mejor por otro camino. Por eso en algunas mesas de desarrollo, se habrían “mesas temáticas”, por la necesidad de darle contenido a las soluciones conciliadas.

Nuestro tercer “As” los negociadores. En una crisis llega a haber hasta cuatro tipos de acuerdo; los preacuerdos, los acuerdos parciales, los acuerdos provisionales y los acuerdos definitivos.

1.       Los preacuerdos son acuerdos no formalizados a los que se ha llegado al negociar fuera de mesa con los principales líderes a partir de puntos que fueron conciliados en micro-diálogos.

2.       Los acuerdos parciales son a los que se llega formalmente en un grupo temático o una mesa en general, que resuelven una parte de los problemas. Sobre todo se da en mesas temáticas. Por ejemplo; en una cuenca donde hay organizaciones de productores de café, cacao, ganadería y madera, es probable que sea necesario llegar a acuerdos parciales. Porque las necesidades de infraestructura, financiamiento, mercados y asistencia técnica son distintas.

3.       Los acuerdos provisionales son aquellos con los que se levantan las medidas de fuerza bajo la promesa de que algún punto se verá después.

4.       Los acuerdos definitivos son los que resuelven el problema.

Cada uno de estos tipos de acuerdo requiere un negociador particular:

1.       Un preacuerdo necesita un negociador que genere confianza con los líderes. Un funcionario incluso de mediano nivel, competente para asumir la solución.

2.       Un acuerdo parcial se logra con un negociador que sea la autoridad competente en ese tema particular.

3.       Los acuerdos provisionales o definitivos necesitan negociadores con autoridad política.

Les daré un ejemplo, hace años asesoraba la jefatura de Agrorural y había un conflicto por la demanda de un proyecto forestal, donde no se había avanzado cumplido con desarrollar el proyecto. Por lo que estaba entrando en crisis y se había perdido la credibilidad de los lideres comunales. Para encontrar la solución conte con el apoyo un profesional laico que trabajaba con la Iglesia Católica, que medió para acercarme a los líderes, con los que tenía ascendencia, y un forestal que pudo convencer tanto la población, como los técnicos del Ministerio de Agricultura, del cómo debía desarrollarse este proyecto. Este forestal obró como mediador acercando la visión de la comunidad sobre un proyecto forestal con la del Estado. Gracias a eso puede como negociador lograr preacuerdos, con los que se saco adelante el proyecto forestal.

CONFLICT MANAGEMENT Three aces of crisis management

When I had to work in the one crisis conflict, I searched three actors assure can ensure the solution of the crisis. To those I will call "the aces of crisis management". These are the mediators, the conciliators and the negotiators.

The conflict is not solved only and exclusively at a dialogue table, many of the agreements reached have been built and agreed before the official act of a dialogue table, or the interview with an authority.

If a crisis has been reached, it is because of the distance from the positions, to the point that violence reigns. For a community can be block roads, or a union carries out an indefinite strike, the distance of the ideas at stake is such that the parties cannot reach an agreement.

In these situations what social actors want the most is to talk to the highest authorities, when the problem is not with whom they talk, but to build the solutions. In my opinion a high authority should participate in the dialogue when there is already a solution, that is, to put the cherry on the cake.

That is why, before exposing the highest authorities to debates, one must find a strategy that has these three aces.

The first ace, the mediators. The conflict is strong because of its organization, which is the result of the communion of its leaders. But, if you want get off the problem of lack of agreements, need talk with leaders in the climate of trust. However, in a crisis communication is short and ineffective because there is distrust. It is at that moment when one seeks the support of other internal or external leaders, who have ancestry in the leadership, for to help us understand the situation and to be heard, even individually. This will open the door to face to face dialogues.

The second ace, the conciliators. We cannot use a face to face dialogue to negotiate and reach agreement, such a thing would imply passing over the leaders of the community (bypassing) and could increase the confrontation. If we talk to groups, factions or leaders is for to searching for reconcilable positions and reconcile them, and for that we need conciliators, people who will not negotiate, but to propose, and design ideas that both parties can accept, and to make possible to the proposals. In a face to face dialogue you have to be creative and know the solutions technically. The best conciliators are professionals or mid-level officials who know the area and the activity, and much better if they are local authorities. It has happened to me that very complicated proposals have been included in the requests that could be easily solved in another way. That is why in some development tables, there would be "thematic groups", due to the need to give content to the agreed solutions.

The third ace, the negotiators. In a crisis there are up to four types of agreement; the pre-agreements, the partial agreements, the provisional agreements and the definitive agreements.

1. The pre-agreements are non-formalized agreements that have been reached by negotiating off-table with the main leaders based on points that were reconciled in face to face dialogues.

2. The partial agreements are those that are formally reached in a thematic group or a general meeting, which solve a part of the problems. Especially in thematic group. For example; in a basin where there are coffee, cocoa, livestock and wood producers' organizations, it is likely that partial agreements will be necessary. Because the needs for infrastructure, financing, markets and technical assistance are different. And it is better to discuss the solutions separately.

3. Provisional agreements are those with which the measures of force are lifted under the promise that some point will be seen later.

4. Definitive agreements are those that solve the problem.

Each of these types of agreement requires a negotiator type:

1. A pre-agreement needs a negotiator that builds trust with the leaders. An official even of medium level, competent to assume the solution.

2. A partial agreement is reached with a technical negotiator or the competent authority.

3. Provisional or definitive agreements need negotiators with political authority.

I will give you an example. Years ago, I advised one Agriculture Public Institution. This project had a conflict over the demand for a forestry project, where no progress had been made in developing the studies. So the conflict was going into crisis and the communication between institution and community leaders had been lost. To find the solution I was supported by a lay professional who worked with the Catholic Church, he helped me get closer to the leaders, because he had ancestry. And a engineer forester, that he was able to convince to the population as well as the technicians of the Ministry of Agriculture, of how this project should be developed. This forester acted as a mediator bringing the community's vision about of a forestry project closer to that of the State. Thanks to that, as a negotiator, I was able to achieve previous agreements, with which the execution of the project began.

COMPRENDER LA VIOLENCIA

La violencia se puede presentar ante nosotros de muchas formas, sea con peleas callejeras o insultos a viva voz, con asaltos, con asesinatos, con enfrentamientos, con la destrucción de la propiedad privada o pública.
Hay cuatro formas comunes en las que podemos enfocarla;

1. Como un problema psicológico.
2. Como una expresión de la anomia social.
3. Como un resultado de la polarización política.
4. Como un medio de la política.

De los cuatro el que a mi entender reviste más importancia en los conflictos es el cuarto enfoque, La política da un hilo conductor a la violencia en escenarios tales como el terrorismo, las guerras civiles o los gobiernos totalitarios. De hecho todo gobierno democrático usan la violencia para reprimir diversas acciones, pero no es el mismo tipo de violencia que el que se encuentra en los casos anteriores. 

Usos políticos de violencia criminar son:

1. La intimidación, sobre todo la intimidación intima.
2. La recolección de cupos acompañada de extorsión.
3. El secuestro,
4. El asesinato por venganza política o el ajusticiamiento.
5. Y los atentados.

1.- La intimidación:

Algunas organizaciones políticas con vocación criminal, utilizan la amenaza para canjear el apoyo de la población. En los casos más severos, los cuadros de las organizaciones en cuestión, visitan casa por casa y permanentemente le recuerdan a los miembros de la familia que desobedecer sus ordenes, o informar de sus actividades a la fuerza pública puede traerle graves consecuencias, que según sea el casa, van desde que les quemen la casa, hasta que los asesinen. A esta intimidación que se ejerce casa por casa y por cuadros que conocen a cada familia, se la conoce como intimidación intima. El problema en este tipo de intimidación, a diferencia de la pública, es que resulta más difícil que las víctimas delaten a sus intimidadores.

2.- La recolección de cupos acompañada de extorsión:

En algunos casos la recolección de fondos para la organización política (movimiento, frente, sindicato, grupo armado, etc.) comienza como un pedido de apoyo para las movilizaciones, y evoluciona en una obligación bajo pena de castigo, daño o asesinato. Esto ya nos revela la vocación criminal del operador político, que a fin de financiar sus acciones, pasa del óbolo voluntario a la extorsión.

3.- El secuestro:

El uso político del secuestro, sea para solicitar rescate, castigar u obtener información es un práctica criminar, que puede ser utilizada por organizaciones política terroristas o próximas al terrorismo. Mientras que los dos mecanismo anteriores pueden presentarse en organizaciones gremiales, partidos políticos, grupos de presión, lo mismo que en grupos terroristas, o en guerrillas, el secuestro político es más propio del terrorismo.

4.- El asesinato por venganza o el ajusticiamiento:

Cuando la mafia, o el terrorismo mata por venganza o ajusticia, tiene un propósito político, que es mantener el control de la población. La forma que adoptan estos crímenes nos habla de las intensiones y mecanismos de la organización. Hay que señalar que dentro de las organizaciones terroristas existen personas que usan estos mecanismos para desatar sus propias vengas, por lo cual a veces culpan sin razón a terceros con los que quieren ajustar cuentas. Sin embargo, la gran parte de los asesinatos promovidos por grupos terroristas tienen un propósito político detrás. Sea para dar una lección a los que se plegaron a las fuerzas del orden, o para limpiar el territorio de actores molestos.

5.-Atentados: 

Este es el medio más característico del terrorismo, sus efectos políticos son devastadores, ya que moviliza el miedo. El miedo es una fuerza que lleva a apurar decisiones, a modificar voluntades y a rendir rivales grandes con muy poco esfuerzo. Se trata así de una acción, que bien planificada, es sumamente rentable para los grupos terroristas. La mezcla de justificaciones políticas, asesinato indiscriminado y demandas públicas, hace de estos actos los campeones de la comunicación, ya que generan rápida recordación del grupo terrorista, posicionamiento, y fijan mensajes públicos. Así al sembrar creencias y emociones, modifican las actitudes de la población, y esto sumado a la urgencia que da el miedo moviliza la opinión público y finalmente al poder político.

Hay que considerar que las organización políticas son aquellas que tratan de tomar una parte del poder para manejarlo, con diferentes fines, las mafias y los grupos terroristas por ejemplo tratan de hacerse de poder, pero no para gobernar el Estado, sino por el contrario para lograr un caos, que les permita beneficios. Cuando una organización política, sea un partido político, un gremio, un movimiento o un frente social, hace uso de los mecanismo citados, se convierte en un peligro para el estado de derecho, la democracia y la libertad. Por lo que tiene que ser oportuna y apropiadamente controlado.

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EL TERRORISMO

En los últimos años es cada vez más común ver noticias sobre atentados en el mundo entero, atribuidas a grupos a los que se denomina terroristas. La gente dice son terroristas porque tratan de imponer el terror. Pero, qué sabemos del terrorismo. Lo primero que debemos saber es que el terrorismo es una actividad económica, de carácter criminal. Es muy raro que un grupo terrorista de lugar a un cambio de gobierno. Por lo general sus capacidades de gobernar son efímeras e ilegitimas.

¿Cómo nace una organización terrorista?, por lo general nace de la unión de un ala política radical y una organización criminal con fuertes recursos financieros. De esta alianza nace una forma de crimen organizado con justificación política. Una autentica evolución de crimen. que puede cometer asesinatos, comerciar drogas, traficar armas, secuestrar personas, extorsionar, traficar recursos naturales, y un sinfín de cosas más, con un grado de indulgencia social y política.

¿Quiénes son los terroristas?. lo terroristas son de dos tipos, de un lado los combatientes, que segados por el fanatismo buscan la gloria, la redención y el reconocimiento en sus actos, y de otro lado los líderes que buscan vivir de la riqueza que amasan a partir de sus crímenes, y en algún momento alcanzar la suma de riqueza e impunidad.

¿Por qué matan los terroristas? hay que diferenciar las razones por las que un combatiente arriesgó su vida o la sacrificó, de las que tenían los mandos que ordenaron y financiaron un atentado o ataque. Los grupos terroristas tratan de justificar los ataques, con argumentos como la venganza o la toma del poder, pero si analizamos con más profundidad estas actividades encontraremos una enorme racionalidad en cada acción. Recordemos como lo dice Dominique Moïse, en su libro la Geopolítica de las Emociones, al rescatar las ideas de Peter N. Stearns en su libro American Fear: The Causes and Consequences of High Anxiety; ""Pero el miedo excesivo es peligros. Una obsesión con el miedo sea real o calculada, es una limitación muy seria a la propia habilidad de interactuar con el mundo de los otros, bien sea de forma interna o externa. "El miedo engaña, muchas veces de modo bastante grave. Promueve un nivel de ansiedad generalizada que, en el mejor de los casos, distrae, y en el peor de los casos resulta extremadamente contraproducente.".

Es que el miedo te convierte en víctima, moviliza el accionar político a veces con poca racionalidad, hace posible la impunidad, la tolerancia, la indiferencia e incluso la colaboración, Países que ven a otros ser víctimas de atentado, se hace reticentes a combatir a los grupos que operan en otros países, les permiten pasar o vivir en su territorio, solo para no ser blancos, dejan pasar mercancías, obtenidas por terror, o incluso podrían pagar para no ser atacados. De la misma forma los ciudadanos son intimidados, y por lo mismo manipulados.

Por eso es muy importante buscar la racionalidad del acto terrorista, es decir la razón estratégica detrás de cada acto de violencia, para saber a qué se orienta esta organización criminal, qué quiere que hagamos que pueda favorecerles. Para eso hay que comprender que toda organización terrorista, tiene tres secciones; el manejo político, la economía, y el poder de fuego.

El manejo político responde a tres puntos; alienar (sembrar su ideas para lograr adesiones y justificar sus actos), infiltrar: para tener capacidad de acciones en los territorios y organizaciones de acuerdo a una estratégica, y organización, para controlar el poder que adquieren con el terror y hacer operar a sus aceptos. El manejo económico más relevante son sus negocios, sus finanzas y sus gastos, es decir cómo hacen dinero, cómo mueven el dinero y cómo usan el dinero. El tercer punto es cómo esta organizado y planificado su poder de fuego, con milicias, células, por medio de organizaciones de resistencia, compartimentos, mediante qué redes y qué pirámides.

Aun cuando el mundo entero ha puesto sus ojos en el tema, la creatividad de esta forma de crimen organizado con licencia para matar en nombre de un ideal, lo hace un enemigo formidable para la paz y la democracia.


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LAS DIMENSIONES DEL DIALOGO

Cuando participamos de un proceso de diálogo, por motivo de un conflicto, sea para prevenirlo o para resolverlo, a veces lo vemos discurrir con agilidad, y dotado de buenos resultados, y en otros casos lo vemos empantanarse por años, sin acuerdos duraderos y falto de satisfacción de las partes. Al tiempo me fije que hay tres dimensiones que parecen marcar la calidad de un proceso de diálogo, las cuales quiero compartir con ustedes lectores esperando en algunos momento saber si han visto lo mismo o si quizás exista otras aproximaciones más adecuadas.

Las tres dimensiones a las que doy mayor importancia en el diálogo son; REPRESENTATIVIDAD, CONTENIDO Y PROFUNDIDAD.

REPRESENTATIVIDAD.- Mientras más representativos sean los lideres de la sociedad que participan de un diálogo, más aceptación y sostenibilidad tendrán los acuerdos. Sin embargo, es necesario que defina a qué estoy llamando representatividad. La representatividad a la que me refiero tiene tres indicadores que son; liderazgo, autoridad y consenso. Liderazgo significa sobre todo que la población se identifica con la persona y acepta su conducción. Autoridad significa que ocupa un cargo público o privado de manera legítima, y consenso es el respaldo con el que cuentan las ideas que el líder revela.

CONTENIDO.- En un proceso de diálogo se busca acuerdos, que se fundan en propuestas o en reclamos. Estos pueden versar sobre temas ideológicos o hasta filosóficos, o en otras situaciones pueden responder a necesidades sentidas, justas y convergentes con los intereses de todos los grupos sociales. Cuando los contenidos son ideológicos o filosóficos, si bien pueden tener un gran valor como principios, resulta difícil que aterricen en aspectos concretos y acuerdos productivos, por lo cual su tratamiento puede ser largo, tedioso y a falta de paciencia puede resultar estéril. En cambio mientras más se trate de propuestas concretas validadas por la población,  y relacionadas a necesidades sentidas. Más fácil es aterrizar en lo concreto.

PROFUNDIDAD.- El diálogo que se hace con asesores o intermediarios, no nos pone en primera fuente con las necesidades o los líderes, por tanto carece de profundidad. Ahora bien el diálogo con los líderes que representan a la población puede profundizarse de dos maneras, explorando en la conversación los problemas, las esperanzas, y las implicancias. Para poder conocer el valor real de los pedidos y la prioridad de las soluciones. Y otra forma de profundizar es incluir visitas campo. En particular en el sector agricultura, es preciso incluir visitas técnicas y visitas sociales. Visitas técnicas ir a las plantaciones, los canales, las crianzas y las comunidades a fin de, en compañía de los líderes, analizar los problemas. Y por otro partes las visitas sociales, son importantes para acercarse a la población, sea en fiestas, pagos a la tierra, ceremonias, etc. Estos trabajos deben ser asumidos por diferentes funcionarios de acuerdo con la forma en que este planificada la atención del conflicto.

Saludos y espero sus comentarios.

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COMPRENDER LOS CONFLICTOS

A nivel mundial la disputa en busca de mejoras salariales, de compartir los beneficios económicos de una mina, controlar los excesos de un empresa, el control de un mercado, o el control de un paso comercial, han ganado prestigio y presencia como parte de la actividad política. No es extraño que exista un mercado de expectativas orientadas a promover alguna lucha encaminada a conseguir algún tipo de cambio social o económico, gremios, sindicatos, comunidades, autoridades, partidos políticos y hasta gobiernos pueden estar promoviendo plataformas de lucha muy atractivas a sus miembros, seguidores o pobladores. Naturalmente la gama de intereses y expectativas en juego. como la forma en la que ellas se expresan, sea en lo judicial, lo mediático, en la protesta o la confrontación, da lugar a una variedad de conflictos que evolucionan como procesos sociales, que pueden ser conducidos para favorecer el bien común, dando lugar a una situación mejor. Sin embargo, en algunos casos terminan perjudicando a las partes, cuando por ejemplo se cierran empresas, se pierden empleos, y finalmente las esperanzas de mejora son remplazadas por el desempleo, la pobreza, el caos, la guerra y la devastación.

Es por las razones antes señaladas que cobra importancia comprender los conflictos y su manejo. Para lo cual debemos empezar por su dimensión más importante, la violencia. La forma menos lesiva de discurrir de un conflicto es la pacífica. Sin embargo, la violencia siempre es un camino posible al que se puede derivar por distintas razones.

Resulta interesante que la organización mundial del oro, la World Gold Council (http://www.gold.org/), recomiende utilizar en su Estándar para oro libre de conflictos, el Barómetro de conflictos producido por el Heidelberg Institute for International Conflict Research (http://www.hiik.de/en/konfliktbarometer/). Este barómetro es un instrumento de medición que da una escala a los conflictos en razón de su grado de violencia, clasificando a los conflictos del 1 al cinco en el siguiente orden; 1-Disputa, 2- Crisis no violenta, 3-Crisis violenta, 4-Guerra Limitada, 5-Guerra.

La violencia es la cara mala de los conflictos, porque es la que deja alguna víctima, o algún daño, en tanto que el cambio social puede mostrar otras caras buenas, por ejemplo cuando dos países resuelven sus diferendos limítrofes en una corte internacional, zanjan problemas ancestrales, que los separaban. Si vemos al conflicto como expresión de las necesidades, diferencias o malestares de la gente, y como mecanismo para construir una nueva situación de paz y convivencia, podemos dar a los conflictos una utilidad en el cambio social. Comprender como así un conflicto deriva en violencia o en una situación mejor es la piedra angular del estudio de los conflictos. Resulta así importante pensar en prevenir los conflictos, y de no ser posible evitar o reducir su violencia.

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