Colonización de los conflictos

La oportunidad de beneficiarse de un conflicto es atractiva para actores ajenos al área de influencia de dicho conflicto. Es muy común que personas ajenas quieran tomar el control de un conflicto, donde puede haber beneficios económicos directos o indirectos, ya que pueden recibir dinero u obras que administrar, además de los beneficios políticos que este puede brindar.

Pero para poder beneficiarse de un conflicto, primero hay que colonizarlo. Esta colonización del conflicto es un proceso político, que tiene tres patrones comunes. El primero es la introducción de una ideología que justifique la violencia. El segundo es la infiltración de operadores políticos externos y el tercero es destruir la democracia interna, imponiendo la verticalidad en la organización.

En una sociedad donde existen diferentes ideologías políticas o religiosas, habrá variedad de liderazgos, con lo cual las decisiones se balancearan y habrá una saludable alternancia en el poder. Pero en una sociedad (En el sentido más amplio, país, región, localidad, comunidad, familiar, etc.) donde domina una sola ideología, todos los líderes pensarán parecido. La generalización de una ideología de la violencia, tiene el propósito de promoverla y justificarla, creando las bases para una escalada. Y eso permite capacidad de movilización y victimización, lo que hace muy potente a un conflicto.

Si solo primara la idea de justificar la violencia para obtener un beneficio adicional, la voluntad de actuar de la población será limitada. Pero si en cambio se convence a la población que son víctima y que la empresa o el Estado contra el que protestan es algo así como monstruo, toda forma de violencia puede estar justificada.

Junto con la introducción de una ideología de violencia, se incorporan al conflicto operadores políticos externos que buscan reemplazar o controlar a los líderes locales, estos cuadros políticos tienden a organizarse normalmente como célula partidaria, tienen consignas, directivas, reuniones programadas, mecanismo de comunicación, de propaganda, Etc.

En algunos cuadros organizan y gestionan la intimidación de los líderes e incluso a la población. Sembrando instrumentos punitivos, o promoviendo actos de represalia contra los que no sigan sus directivas.

Lograda la introducción de una ideología de la violencia y el control de los cuadros, el siguiente paso es liquidar la democracia interna de las organizaciones, para conseguir la verticalidad, y así impedir que alguien con sentido común pueda paralizar los objetivos del colonizador. De esa forma los actores externos toman control del conflicto, es decir lo colonizan. Y pueden llevar a la población a una escalada de violencia irracionales, solo con el propósito de alcanzar su beneficio.

Hay que aclarar que muy pocos conflictos llegan a ser colonizados completamente por actores externos. Pero aquellos que están colonizados, es decir controlados por actores externos, son muchos más difíciles de solucionar. Y requieren cierta pericia en su manejo.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS NEGOCIAR O SOLUCIONAR

En los conflictos sociales que se desarrollan en áreas rurales del territorio nacional es común que la población que protesta tenga una serie de demandas, a las que a veces damos por sentado como solución del problema. Lo cual no necesariamente así.

Los problemas que la población tiene pueden ser muy complejos, y si empezamos a negociar a partir de las demandas, es probable que no solucionemos los problemas. Por ejemplo, en una zona cafetalera los agricultores demandaban asistencia técnica y capacitación, pero cuando visitaba los cafetales el Ministro (Juan Manuel Benites Ramos) se percató que los cafetos tenían alrededor de 5 o 6 metros de altura, lo que significaba que no habían sido podados y atendidos por muchos años. Esas plantaciones ya no eran viables, y lo que correspondía era remplazarlas. A partir de eso se hizo una contrapropuesta, que finalmente fue aceptada por los cafelateros.

En otro caso, negociábamos con pobladores nativos en protestas contra una explotación petrolífera, que tenían todo tipo de demandas, como empleo, salud, saneamiento, electricidad, etc. Todos los cuales eran muy difíciles de cumplir en el corto plazo. 

Cuando analizamos el caso encontramos que la población nativa crecía a 3.4% anual, con lo que los recursos disponibles en el bosque ya no alcanzaban para su alimentación. Consultamos el caso a un líder nativo de otra zona del Perú, que nos asesoraba, y nos dijo que había que proponerles llevar ganado, y aves de corral. Presentamos la idea al más importante líder de la protesta, y nos confesó que no lo pidieron porque lo consideraban imposible, ya que todos los bienes hasta ese momento llegaban por helicóptero, o por pequeñas balsas de río. Llevar más de un centenar de reproductores de ganado Sebu o Brama, que era lo que necesitaban para su alimentación y las labores culturales parecía absurdo. Se tratada de llevar animales jóvenes por una semana contra la corriente de un río torrentoso, en época de lluvias (sino estaría seco el río), a más de 30 centígrados de temperatura.

Cuando supimos que esa solución permitiría un acuerdo provisional, que levantaría las medidas de fuerza y daría tiempo para trabajar los otros temas. Elaboramos un plan para este fin, y cerramos un trato con el líder. Hay que confesar que el transporte de ganado vacuno, porcinos y aves fue encargado a un proyecto especial que cumplió lo prometido gracias a una muy compleja operación logística, por lo difícil del acceso al lugar.

La ventaja de los ministerios o las principales instituciones públicas es contar con un cuerpo técnico muy experimentados, que puede producir soluciones que ni siquiera los que protestan esperaban.

De otro lado, más de una vez me encuentro algún “elefante blanco” (obra inútil) resultado un pedido de la población que se atendió sin evaluación alguna.

Por eso cabe decir que la gestión de conflictos, no necesariamente esta orientada a atender las demandas, sino a solucionar los problemas que incitan el conflicto. Antes de negociar, hay que determinar los problemas detrás del conflicto, y desarrollar un banco de soluciones, que aproveche las fortalezas de las instituciones que atendemos el conflicto.

La solución del problema, puede incluso resolver el conflicto sin negociar. Por eso antes de pensar en ¿Cómo negociar?, pensemos en ¿Cómo solucionar?.

Nota: la foto que aparece al medio es la del entonces Viceministro de Políticas Agrarias, Cesar Sotomayor, el día que hizo entrega del ganado y las aves a los nativos.

MANEJO DE CONFLICTOS 

¿CÓMO ORGANIZAR AL ESTADO EN LA SOLUCIÓN DE UNA CRISIS?

Hace casi dos décadas que soy testigo de cómo el Estado Peruano atiende la solución de los principales conflictos, mediante comisiones o equipos interministeriales, en los que participan, en algunos casos, docenas de instituciones públicas. Es común que estos procesos estén liderados por altos funcionarios, incluso por ministros de Estado. Sin embargo, la organización de los procesos es encargada a Directores General o en algunos casos a viceministros.

En la práctica los funcionarios nos reuníamos para organizarnos, y para establecer cómo solucionar los conflictos. Esto ha dado lugar a diferentes formas de articular a las instituciones del Estado torno a la atención de una crisis.

Debo decir que los grupos interministeriales para la atención de un conflicto no son, ni deben ser el primer recurso, por lo complejo y costoso que puede resultar, no solo desde el punto de vista económico, sino incluso político. Idealmente un manejo discreto, directo y acotado siempre será mejor. Pero si no hay otra solución hay algunos criterios que pueden servir para organizarse.

Las entidades públicas y su personal asignado para la atención del conflicto puede ser organizado en razón de tres condiciones:

1.      ENTIDADES COMPETENTES.- es decir aquellas que puede resolver los problemas que dan lugar al conflicto, o que son afectadas por él.

2.      ENTIDADES PRESENTES EN LA ZONA.- Es decir aquellas que directa o indirectamente actúan en el lugar del conflicto, lo que les da cercanía a los líderes, o a la población en su conjunto, así como conocimiento de la realidad en el entorno del conflicto. Y por lo general cuentan con capacidad operativa en la zona.

3.      ENTIDADES CAPACES DE MANEJAR CONFLICTOS.- aquellas que cuentan con el personal especializado en el manejo de conflictos, en número suficiente para manejar varias grandes crisis a la vez, y tiene experiencia.

A partir de estas tres condiciones, las entidades comisionadas para participar en la solución de un conflicto y el personal que estas asignen puede ser dispuesto en los siguiente roles:

1)     1º NIVEL – LIDERES Y NEGOCIADORES.- las entidades que cumplen las tres condiciones, es decir son competente para resolver los problemas, tiene presencia en la zona y capacidad para el manejo de conflictos, están llamadas a liderar el proceso.

2)     2º NIVEL – NEGOCIADORES TÉCNICOS. Las entidades competentes y capaces de manejar conflictos, que no tiene presencia en la zona, pueden participar de la negociación parcial de problemas específicos. Es decir en mesas temáticas, o la negociación de problemas puntuales.

3)     2º NIVEL – MEDIADORES TÉCNICOS.- Las entidades competentes y con presencia en la zona, que no tiene capacidad o experiencia en el manejo de conflictos, pueden ayudar con su personal técnico a acercar las ideas de la población a las soluciones del Estado o viceversa, obrando así como mediadores técnicos, entre los pobladores y las instituciones públicas. De esta forma se pueden perfeccionar las soluciones, haciéndolas técnicamente viables y socialmente aceptadas.

4)     2º NIVEL – CONCILIADORES.- Las entidades presentes en la zona, que tiene capacidad y experiencia en manejo de conflictos, pero a su vez no tiene competencia en los problemas que motivan el conflicto. Pueden servir de conciliadores para acercar a los equipos técnicos de las instituciones del Estado con los líderes. Buscando micro diálogos que faciliten las soluciones.

5)     3º NIVEL – GESTORES.- El personal o equipos que proceden de las entidades competentes para la solución del problema, que al mismo tiempo no tienen capacidades para el manejo de conflictos y tampoco presencia en la zona, se deben abocarse a lo que conocen que es gestionar las soluciones.

6)     3º NIVEL – SENSIBILIZADORES. Las entidades y el personal que tiene presencia en la zona, pero que no tiene ni capacidades para el manejo de conflictos, ni competencia en los problemas que este representa, puede abocarse a sensibilizar a la población, tanto para entender las propuestas, como para rechazar la violencia.

7)     3º NIVEL – ASESORES.- Las instituciones que tienen capacidad técnica para el manejo de conflictos, pero no tienen competencia en los problemas, ni presencia en la zona, si es necesario, pueden abocarse a asesorar. Incluso analizando y evaluando la gestión del conflicto o el manejo de la crisis.

Algunos ejemplos;

·        En conflictos con cafetaleros, en los que participaba el Ministerio de Agricultura, además de ser competentes, teníamos capacidad en el manejo de conflictos y presencia en la zona, con lo que liderábamos el proceso.

·        En conflictos mineros con comunidades campesinas, donde sus demandas eran agrarias y ambientales, el Ministerio de Agricultura lideraba el proceso, mientras; minería y ambiente participaban de mesas temáticas, haciendo negociación técnica, ya que, si bien eran competentes y capaces de manejar conflictos, no tenían presencia en la zona.

·        En conflictos mineros donde no había demandas agrarias, pero el sector tenía presencia, y experiencia en el manejo de conflictos, ayudábamos a conciliar a las partes en conflicto, sin tomar partido por una de ellas.