Colonización de los conflictos

La oportunidad de beneficiarse de un conflicto es atractiva para actores ajenos al área de influencia de dicho conflicto. Es muy común que personas ajenas quieran tomar el control de un conflicto, donde puede haber beneficios económicos directos o indirectos, ya que pueden recibir dinero u obras que administrar, además de los beneficios políticos que este puede brindar.

Pero para poder beneficiarse de un conflicto, primero hay que colonizarlo. Esta colonización del conflicto es un proceso político, que tiene tres patrones comunes. El primero es la introducción de una ideología que justifique la violencia. El segundo es la infiltración de operadores políticos externos y el tercero es destruir la democracia interna, imponiendo la verticalidad en la organización.

En una sociedad donde existen diferentes ideologías políticas o religiosas, habrá variedad de liderazgos, con lo cual las decisiones se balancearan y habrá una saludable alternancia en el poder. Pero en una sociedad (En el sentido más amplio, país, región, localidad, comunidad, familiar, etc.) donde domina una sola ideología, todos los líderes pensarán parecido. La generalización de una ideología de la violencia, tiene el propósito de promoverla y justificarla, creando las bases para una escalada. Y eso permite capacidad de movilización y victimización, lo que hace muy potente a un conflicto.

Si solo primara la idea de justificar la violencia para obtener un beneficio adicional, la voluntad de actuar de la población será limitada. Pero si en cambio se convence a la población que son víctima y que la empresa o el Estado contra el que protestan es algo así como monstruo, toda forma de violencia puede estar justificada.

Junto con la introducción de una ideología de violencia, se incorporan al conflicto operadores políticos externos que buscan reemplazar o controlar a los líderes locales, estos cuadros políticos tienden a organizarse normalmente como célula partidaria, tienen consignas, directivas, reuniones programadas, mecanismo de comunicación, de propaganda, Etc.

En algunos cuadros organizan y gestionan la intimidación de los líderes e incluso a la población. Sembrando instrumentos punitivos, o promoviendo actos de represalia contra los que no sigan sus directivas.

Lograda la introducción de una ideología de la violencia y el control de los cuadros, el siguiente paso es liquidar la democracia interna de las organizaciones, para conseguir la verticalidad, y así impedir que alguien con sentido común pueda paralizar los objetivos del colonizador. De esa forma los actores externos toman control del conflicto, es decir lo colonizan. Y pueden llevar a la población a una escalada de violencia irracionales, solo con el propósito de alcanzar su beneficio.

Hay que aclarar que muy pocos conflictos llegan a ser colonizados completamente por actores externos. Pero aquellos que están colonizados, es decir controlados por actores externos, son muchos más difíciles de solucionar. Y requieren cierta pericia en su manejo.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS NEGOCIAR O SOLUCIONAR

En los conflictos sociales que se desarrollan en áreas rurales del territorio nacional es común que la población que protesta tenga una serie de demandas, a las que a veces damos por sentado como solución del problema. Lo cual no necesariamente así.

Los problemas que la población tiene pueden ser muy complejos, y si empezamos a negociar a partir de las demandas, es probable que no solucionemos los problemas. Por ejemplo, en una zona cafetalera los agricultores demandaban asistencia técnica y capacitación, pero cuando visitaba los cafetales el Ministro (Juan Manuel Benites Ramos) se percató que los cafetos tenían alrededor de 5 o 6 metros de altura, lo que significaba que no habían sido podados y atendidos por muchos años. Esas plantaciones ya no eran viables, y lo que correspondía era remplazarlas. A partir de eso se hizo una contrapropuesta, que finalmente fue aceptada por los cafelateros.

En otro caso, negociábamos con pobladores nativos en protestas contra una explotación petrolífera, que tenían todo tipo de demandas, como empleo, salud, saneamiento, electricidad, etc. Todos los cuales eran muy difíciles de cumplir en el corto plazo. 

Cuando analizamos el caso encontramos que la población nativa crecía a 3.4% anual, con lo que los recursos disponibles en el bosque ya no alcanzaban para su alimentación. Consultamos el caso a un líder nativo de otra zona del Perú, que nos asesoraba, y nos dijo que había que proponerles llevar ganado, y aves de corral. Presentamos la idea al más importante líder de la protesta, y nos confesó que no lo pidieron porque lo consideraban imposible, ya que todos los bienes hasta ese momento llegaban por helicóptero, o por pequeñas balsas de río. Llevar más de un centenar de reproductores de ganado Sebu o Brama, que era lo que necesitaban para su alimentación y las labores culturales parecía absurdo. Se tratada de llevar animales jóvenes por una semana contra la corriente de un río torrentoso, en época de lluvias (sino estaría seco el río), a más de 30 centígrados de temperatura.

Cuando supimos que esa solución permitiría un acuerdo provisional, que levantaría las medidas de fuerza y daría tiempo para trabajar los otros temas. Elaboramos un plan para este fin, y cerramos un trato con el líder. Hay que confesar que el transporte de ganado vacuno, porcinos y aves fue encargado a un proyecto especial que cumplió lo prometido gracias a una muy compleja operación logística, por lo difícil del acceso al lugar.

La ventaja de los ministerios o las principales instituciones públicas es contar con un cuerpo técnico muy experimentados, que puede producir soluciones que ni siquiera los que protestan esperaban.

De otro lado, más de una vez me encuentro algún “elefante blanco” (obra inútil) resultado un pedido de la población que se atendió sin evaluación alguna.

Por eso cabe decir que la gestión de conflictos, no necesariamente esta orientada a atender las demandas, sino a solucionar los problemas que incitan el conflicto. Antes de negociar, hay que determinar los problemas detrás del conflicto, y desarrollar un banco de soluciones, que aproveche las fortalezas de las instituciones que atendemos el conflicto.

La solución del problema, puede incluso resolver el conflicto sin negociar. Por eso antes de pensar en ¿Cómo negociar?, pensemos en ¿Cómo solucionar?.

Nota: la foto que aparece al medio es la del entonces Viceministro de Políticas Agrarias, Cesar Sotomayor, el día que hizo entrega del ganado y las aves a los nativos.

MANEJO DE CONFLICTOS 

¿CÓMO ORGANIZAR AL ESTADO EN LA SOLUCIÓN DE UNA CRISIS?

Hace casi dos décadas que soy testigo de cómo el Estado Peruano atiende la solución de los principales conflictos, mediante comisiones o equipos interministeriales, en los que participan, en algunos casos, docenas de instituciones públicas. Es común que estos procesos estén liderados por altos funcionarios, incluso por ministros de Estado. Sin embargo, la organización de los procesos es encargada a Directores General o en algunos casos a viceministros.

En la práctica los funcionarios nos reuníamos para organizarnos, y para establecer cómo solucionar los conflictos. Esto ha dado lugar a diferentes formas de articular a las instituciones del Estado torno a la atención de una crisis.

Debo decir que los grupos interministeriales para la atención de un conflicto no son, ni deben ser el primer recurso, por lo complejo y costoso que puede resultar, no solo desde el punto de vista económico, sino incluso político. Idealmente un manejo discreto, directo y acotado siempre será mejor. Pero si no hay otra solución hay algunos criterios que pueden servir para organizarse.

Las entidades públicas y su personal asignado para la atención del conflicto puede ser organizado en razón de tres condiciones:

1.      ENTIDADES COMPETENTES.- es decir aquellas que puede resolver los problemas que dan lugar al conflicto, o que son afectadas por él.

2.      ENTIDADES PRESENTES EN LA ZONA.- Es decir aquellas que directa o indirectamente actúan en el lugar del conflicto, lo que les da cercanía a los líderes, o a la población en su conjunto, así como conocimiento de la realidad en el entorno del conflicto. Y por lo general cuentan con capacidad operativa en la zona.

3.      ENTIDADES CAPACES DE MANEJAR CONFLICTOS.- aquellas que cuentan con el personal especializado en el manejo de conflictos, en número suficiente para manejar varias grandes crisis a la vez, y tiene experiencia.

A partir de estas tres condiciones, las entidades comisionadas para participar en la solución de un conflicto y el personal que estas asignen puede ser dispuesto en los siguiente roles:

1)     1º NIVEL – LIDERES Y NEGOCIADORES.- las entidades que cumplen las tres condiciones, es decir son competente para resolver los problemas, tiene presencia en la zona y capacidad para el manejo de conflictos, están llamadas a liderar el proceso.

2)     2º NIVEL – NEGOCIADORES TÉCNICOS. Las entidades competentes y capaces de manejar conflictos, que no tiene presencia en la zona, pueden participar de la negociación parcial de problemas específicos. Es decir en mesas temáticas, o la negociación de problemas puntuales.

3)     2º NIVEL – MEDIADORES TÉCNICOS.- Las entidades competentes y con presencia en la zona, que no tiene capacidad o experiencia en el manejo de conflictos, pueden ayudar con su personal técnico a acercar las ideas de la población a las soluciones del Estado o viceversa, obrando así como mediadores técnicos, entre los pobladores y las instituciones públicas. De esta forma se pueden perfeccionar las soluciones, haciéndolas técnicamente viables y socialmente aceptadas.

4)     2º NIVEL – CONCILIADORES.- Las entidades presentes en la zona, que tiene capacidad y experiencia en manejo de conflictos, pero a su vez no tiene competencia en los problemas que motivan el conflicto. Pueden servir de conciliadores para acercar a los equipos técnicos de las instituciones del Estado con los líderes. Buscando micro diálogos que faciliten las soluciones.

5)     3º NIVEL – GESTORES.- El personal o equipos que proceden de las entidades competentes para la solución del problema, que al mismo tiempo no tienen capacidades para el manejo de conflictos y tampoco presencia en la zona, se deben abocarse a lo que conocen que es gestionar las soluciones.

6)     3º NIVEL – SENSIBILIZADORES. Las entidades y el personal que tiene presencia en la zona, pero que no tiene ni capacidades para el manejo de conflictos, ni competencia en los problemas que este representa, puede abocarse a sensibilizar a la población, tanto para entender las propuestas, como para rechazar la violencia.

7)     3º NIVEL – ASESORES.- Las instituciones que tienen capacidad técnica para el manejo de conflictos, pero no tienen competencia en los problemas, ni presencia en la zona, si es necesario, pueden abocarse a asesorar. Incluso analizando y evaluando la gestión del conflicto o el manejo de la crisis.

Algunos ejemplos;

·        En conflictos con cafetaleros, en los que participaba el Ministerio de Agricultura, además de ser competentes, teníamos capacidad en el manejo de conflictos y presencia en la zona, con lo que liderábamos el proceso.

·        En conflictos mineros con comunidades campesinas, donde sus demandas eran agrarias y ambientales, el Ministerio de Agricultura lideraba el proceso, mientras; minería y ambiente participaban de mesas temáticas, haciendo negociación técnica, ya que, si bien eran competentes y capaces de manejar conflictos, no tenían presencia en la zona.

·        En conflictos mineros donde no había demandas agrarias, pero el sector tenía presencia, y experiencia en el manejo de conflictos, ayudábamos a conciliar a las partes en conflicto, sin tomar partido por una de ellas.

MANEJO DE CONFLICTOS LOS TRES ASES DE LA GESTIÓN DE CRISIS

En los conflictos en fase de crisis en los que me ha tocado participar, he tratado de encontrar tres actores que pueden asegurar la solución de la crisis, a los cuales llamaré los ases de la gestión de crisis, y a los que hay que saber reconocer y articular, estos son los mediadores, los conciliadores y los negociadores.

Hay que decir que un conflicto no se resuelve solo y exclusivamente en una mesa de diálogo, muchos de los acuerdos a los que se llega han sido construidos y acordados antes del acto oficial de una mesa de diálogo, o de la entrevista con una autoridad, o eso es al menos lo que se debe hacer.

Si se ha llegado a una crisis es por lo lejano de las posiciones, al punto que se camina hacia la violencia o esta ya se esta desarrollando. Para que una comunidad este tomando carreteras, o un sindicato desarrollando una huelga indefinida, la lejanía de las ideas en juego es tal que las partes no pudieron llegar a un acuerdo.

Lo peor es que en estas situaciones lo que más piden los actores sociales es hablar con las más altas autoridades, cuando el problema no con quien hablen, sino construir las soluciones. En mi opinión una alta autoridad debe participar del diálogo cuando ya se tiene una solución, es decir para poner la cereza en el pastel.

Por eso antes de exponer a debates a las altas autoridades, uno debe encontrar una estrategia, que cuente con estos tres ases.

Nuestro primer “As” los mediadores. Como todo conflicto es fuerte por su organización que es el resultado de la comunión de sus líderes, para poder salvar el escoyo de la falta de acuerdos hay que acercarse a ellos, y conversar en un clima de confianza. Sin embargo, en una crisis la comunicación es escaza y poco efectiva porque existe desconfianza. Es en ese momento cuando uno busca el apoyo de otros líderes internos o externos, que tengan ascendencia en la dirigencia, y en los generadores de corriente de opinión para que nos ayuden a comprender la situación y a ser escuchados, incluso individualmente. Esto nos va a abrir la puerta a los micro-diálogos.

Nuestro segundo “As” los conciliadores. No podemos usar un micro-diálogo para negociar y llegar a acuerdo, tal cosa implicaría pasar sobre los líderes de la comunidad (puentear) y podría incrementar el enfrentamiento. Si hablamos con grupos, facciones o líderes es para buscar posiciones conciliables y conciliarlas, y para eso necesitamos conciliadores, personas que no van a negociar, sino a proponer, y diseñar ideas que pueden gustar a ambas partes, dándole forma viable a las expectativas. En un micro-diálogo hay que ser creativo y conocer técnicamente las soluciones. Los mejores conciliadores son profesionales o funcionarios de nivel medio que conocen la zona y la actividad, y mucho mejor si son autoridades locales. Me ha pasado muchas veces que se incluía en los pedidos algo para solucionar un problema que podría ser solucionado mucho mejor por otro camino. Por eso en algunas mesas de desarrollo, se habrían “mesas temáticas”, por la necesidad de darle contenido a las soluciones conciliadas.

Nuestro tercer “As” los negociadores. En una crisis llega a haber hasta cuatro tipos de acuerdo; los preacuerdos, los acuerdos parciales, los acuerdos provisionales y los acuerdos definitivos.

1.       Los preacuerdos son acuerdos no formalizados a los que se ha llegado al negociar fuera de mesa con los principales líderes a partir de puntos que fueron conciliados en micro-diálogos.

2.       Los acuerdos parciales son a los que se llega formalmente en un grupo temático o una mesa en general, que resuelven una parte de los problemas. Sobre todo se da en mesas temáticas. Por ejemplo; en una cuenca donde hay organizaciones de productores de café, cacao, ganadería y madera, es probable que sea necesario llegar a acuerdos parciales. Porque las necesidades de infraestructura, financiamiento, mercados y asistencia técnica son distintas.

3.       Los acuerdos provisionales son aquellos con los que se levantan las medidas de fuerza bajo la promesa de que algún punto se verá después.

4.       Los acuerdos definitivos son los que resuelven el problema.

Cada uno de estos tipos de acuerdo requiere un negociador particular:

1.       Un preacuerdo necesita un negociador que genere confianza con los líderes. Un funcionario incluso de mediano nivel, competente para asumir la solución.

2.       Un acuerdo parcial se logra con un negociador que sea la autoridad competente en ese tema particular.

3.       Los acuerdos provisionales o definitivos necesitan negociadores con autoridad política.

Les daré un ejemplo, hace años asesoraba la jefatura de Agrorural y había un conflicto por la demanda de un proyecto forestal, donde no se había avanzado cumplido con desarrollar el proyecto. Por lo que estaba entrando en crisis y se había perdido la credibilidad de los lideres comunales. Para encontrar la solución conte con el apoyo un profesional laico que trabajaba con la Iglesia Católica, que medió para acercarme a los líderes, con los que tenía ascendencia, y un forestal que pudo convencer tanto la población, como los técnicos del Ministerio de Agricultura, del cómo debía desarrollarse este proyecto. Este forestal obró como mediador acercando la visión de la comunidad sobre un proyecto forestal con la del Estado. Gracias a eso puede como negociador lograr preacuerdos, con los que se saco adelante el proyecto forestal.

CONFLICT MANAGEMENT Three aces of crisis management

When I had to work in the one crisis conflict, I searched three actors assure can ensure the solution of the crisis. To those I will call "the aces of crisis management". These are the mediators, the conciliators and the negotiators.

The conflict is not solved only and exclusively at a dialogue table, many of the agreements reached have been built and agreed before the official act of a dialogue table, or the interview with an authority.

If a crisis has been reached, it is because of the distance from the positions, to the point that violence reigns. For a community can be block roads, or a union carries out an indefinite strike, the distance of the ideas at stake is such that the parties cannot reach an agreement.

In these situations what social actors want the most is to talk to the highest authorities, when the problem is not with whom they talk, but to build the solutions. In my opinion a high authority should participate in the dialogue when there is already a solution, that is, to put the cherry on the cake.

That is why, before exposing the highest authorities to debates, one must find a strategy that has these three aces.

The first ace, the mediators. The conflict is strong because of its organization, which is the result of the communion of its leaders. But, if you want get off the problem of lack of agreements, need talk with leaders in the climate of trust. However, in a crisis communication is short and ineffective because there is distrust. It is at that moment when one seeks the support of other internal or external leaders, who have ancestry in the leadership, for to help us understand the situation and to be heard, even individually. This will open the door to face to face dialogues.

The second ace, the conciliators. We cannot use a face to face dialogue to negotiate and reach agreement, such a thing would imply passing over the leaders of the community (bypassing) and could increase the confrontation. If we talk to groups, factions or leaders is for to searching for reconcilable positions and reconcile them, and for that we need conciliators, people who will not negotiate, but to propose, and design ideas that both parties can accept, and to make possible to the proposals. In a face to face dialogue you have to be creative and know the solutions technically. The best conciliators are professionals or mid-level officials who know the area and the activity, and much better if they are local authorities. It has happened to me that very complicated proposals have been included in the requests that could be easily solved in another way. That is why in some development tables, there would be "thematic groups", due to the need to give content to the agreed solutions.

The third ace, the negotiators. In a crisis there are up to four types of agreement; the pre-agreements, the partial agreements, the provisional agreements and the definitive agreements.

1. The pre-agreements are non-formalized agreements that have been reached by negotiating off-table with the main leaders based on points that were reconciled in face to face dialogues.

2. The partial agreements are those that are formally reached in a thematic group or a general meeting, which solve a part of the problems. Especially in thematic group. For example; in a basin where there are coffee, cocoa, livestock and wood producers' organizations, it is likely that partial agreements will be necessary. Because the needs for infrastructure, financing, markets and technical assistance are different. And it is better to discuss the solutions separately.

3. Provisional agreements are those with which the measures of force are lifted under the promise that some point will be seen later.

4. Definitive agreements are those that solve the problem.

Each of these types of agreement requires a negotiator type:

1. A pre-agreement needs a negotiator that builds trust with the leaders. An official even of medium level, competent to assume the solution.

2. A partial agreement is reached with a technical negotiator or the competent authority.

3. Provisional or definitive agreements need negotiators with political authority.

I will give you an example. Years ago, I advised one Agriculture Public Institution. This project had a conflict over the demand for a forestry project, where no progress had been made in developing the studies. So the conflict was going into crisis and the communication between institution and community leaders had been lost. To find the solution I was supported by a lay professional who worked with the Catholic Church, he helped me get closer to the leaders, because he had ancestry. And a engineer forester, that he was able to convince to the population as well as the technicians of the Ministry of Agriculture, of how this project should be developed. This forester acted as a mediator bringing the community's vision about of a forestry project closer to that of the State. Thanks to that, as a negotiator, I was able to achieve previous agreements, with which the execution of the project began.